Таблица 2.6.3. Группа процессов «Входной контроль сырья»

* ЦЛ – центральная лаборатория.

Из таблицы видно, что основная часть процессов выполняется сотрудниками лаборатории. При этом только один процесс сквозной – «Анализ и принятие решений по несоответствующим партиям сырья». В нем участвуют сотрудники различных функциональных подразделений. Процесс очень важный, так как его результат – управленческое решение о возможности применения партий сырья в производстве.

Другой процесс – «Формирование заключений по партиям сырья» – также важен, но формально называть его сквозным некорректно.

Многие сквозные процессы, связанные с развитием (например, открытие нового подразделения или разработка нового продукта), могут рассматриваться в качестве внутренних проектов организации, и наоборот. Если проекты развития повторяются регулярно, причем по одной и той же технологии, то их вполне можно рассматривать в качестве сквозных процессов. Кроме того, в каждом хорошо организованном проекте существует набор формализованных процессов.

Если есть сомнения в правильности идентификации объекта управления (процесс или проект?), используйте следующие критерии. Деятельность можно рассматривать в качестве сквозного процесса (а не проекта), когда:

• основная цель деятельности не меняется;

• деятельность регулярно повторяется;

• деятельность выполняется по неизменной технологии;

• состав участников остается практически неизменным.

Примеры сквозных процессов, удовлетворяющих перечисленным критериям, – это процесс разработки нового изделия или процесс открытия нового магазина (филиала). Для управления такими сквозными процессами руководители могут использовать наработанные в мировой практике методы управления проектами.

Деятельность лучше называть проектом, когда:

• ее цель может существенно меняться от случая к случаю;

• она выполняется время от времени, нерегулярно;

• имеет четкое ограничение во времени;

• технология выполнения деятельности частично или полностью меняется (неизменной остается только технология управления этой деятельностью);

• состав участников меняется.

Примеры проектов, удовлетворяющих перечисленным критериям, – это проект замены оборудования в одном из цехов организации, проведение исследования возможности перехода на новую марку сырья или анализ, оптимизация и регламентация какого-либо процесса.

В любом случае можно и нужно регламентировать деятельность и определять показатели эффективности как для процессов, так и для проектов.

Важно не только уметь выделять сквозные процессы в организации, но и организовать управление ими. Рассмотрим некоторые способы организации управления сквозными (межфункциональными) процессами.

Иногда бывает так, что после выделения сквозного процесса его описывают в какой-либо нотации[65]. Потом на основе полученной схемы разрабатывают документ, описывающий процесс. Затем этот документ используется для так называемых информационных целей (то есть для ознакомления сотрудников, участвующих в процессе). Практических изменений в деятельности организации в этом случае, как правило, не происходит. Причины этого – нежелание менеджмента что-то менять, отсутствие необходимых для реорганизации ресурсов и компетенций. В данном случае ценно уже то, что заинтересованные сотрудники компании могут при необходимости увидеть схему процесса целиком, понять свою роль в нем, уточнить необходимый порядок взаимодействия с другими сотрудниками.

Можно сказать, что данный подход – первый шаг к организации управления сквозными процессами в компании.

При организации группы вокруг процесса (рис. 2.8.1) для его выполнения формируют группу, в которую подбирают сотрудников из разных функциональных подразделений. Эти сотрудники должны обладать всеми необходимыми для выполнения процесса компетенциями. Для работы группе выделяют отдельное помещение и другие необходимые ресурсы (оборудование, оргтехнику, программное обеспечение и т. д.). Руководитель группы полностью отвечает за выполнение процесса.

Рис. 2.8.1. Организация группы вокруг процесса

Этот способ описан в литературе и считается одной из вариаций классического процессного подхода. Но на практике он применяется редко и в основном локально (затрагивает незначительную часть деятельности организации). Например, не могу считать убедительным пример, когда в организации из пяти тысяч сотрудников создается группа в пятнадцать человек, выполняющих один (даже весьма важный) процесс, а остальные работают так же, как и раньше – в рамках функциональной структуры.

Подход имеет свои недостатки. В первую очередь они связаны с неизбежно возникающей необходимостью дублировать ресурсы. Например, мы выделяем в процесс «Обслуживание клиента на стадии заключения договора» маркетолога из коммерческой службы, юриста из юридического одела, инженера-технолога из производственного подразделения и т. д. В результате нам придется держать в этих подразделениях дополнительных людей с необходимыми компетенциями. Сотрудники (как в сквозном процессе, так и в подразделениях) могут оказаться недогруженными либо, наоборот, возникнет дефицит ресурсов.

Практика показывает, что создать «плоскую» организацию, представляющую собой сеть групп по процессам и единый центр управления, нереально. Рассматриваемый подход применяется локально, в весьма ограниченных масштабах.