Но ведь вы получаете оплату за все время, работаете вы или нет, так в чем же проблема?

Я не могу работать, когда станок стоит.

Можете ли вы его чинить?

Очень редко. Я чиню его, когда знаю как. А когда не знаю, то зову ремонтника. Но его не дозовешься.

Но вам же платят за все рабочее время. В чем проблема?

Деньги не компенсируют того стресса, что я испытываю, пока дожидаюсь ремонтника.

Производственный рабочий (запись): Наши мастера – мальчики из колледжей, которые изучали человеческие отношения. Они ничего не знают о нашем производстве. Чем они могут нам помочь?

Производственный рабочий (запись): Какой смысл приходить к нашему мастеру с предложениями? Он просто улыбается и уходит.

Производственный рабочий (запись): Станки у нас «гоняют» до тех пор, пока они не сгорят, а тогда мы теряем время. Профилактика недостаточна.

Мастер (запись): Когда что-то ломается, я должен писать докладную. Мне говорили, что в этом случае должен прийти кто-нибудь из менеджеров и выяснить, в чем проблема. Еще не разу никто не приходил.

Другой пример. Это случилось на заводе по производству электрооборудования. Самым заметным и вытеснившим все другие действия по улучшению были проверки. Я спросил: «Какая доля от стоимости вашего основного оборудования вложена в шаблоны, инструменты и компьютеры?»

«Около 80 %, – был ответ, – включая печатание отчетов».

«А сколько процентов штатных сотрудников заняты контролем?»

«Между 55 и 60 %. Мы должны быть уверены в нашем качестве. Нам надо поддерживать репутацию».

Чип памяти на каждом собранном аппарате содержит информацию о 1100 деталях, из которых состоит этот аппарат, и он позволяет распечатать серийный номер каждой детали с указанием о том, прошла ли она первое испытание, или ее пришлось заменить на исправную.

«Поскольку у нас так много контроля, – объяснил мне главный инженер, – нам не нужно управление качеством».

Позже, на встрече с представителями профсоюза, две из присутствовавших там женщин спросили: «Почему мы должны тратить столько времени на распрямление пластиковых плат, прежде чем с ними можно будет работать? Треть из них приходят деформированными».

Я спросил: «А почему же они приходят деформированными?»

«Мы думаем, что из-за плохого хранения и транспортировки».

«Какая вам разница? Ведь вам же платят повременно».

«Да, но мы могли бы сделать гораздо больше, если бы не тратили время на распрямление плат, – сказали они, – и может быть, вы сможете нам помочь с этим хоть что-нибудь сделать?»

«И как долго вы заняты этой проблемой?» – спросил я.

«Да мы кричим об этом уже целых три года, и ничего не происходит».

Было бы любопытно узнать, что же эта женщина и ее сотрудницы думают о менеджменте, который остался равнодушным к крикам о помощи устранения вопиющей причины потерь.

Позже, на встрече с высшим менеджментом, я задал им вопрос: почему при 80 % ваших инвестиций в основное оборудование, вложенных в шаблоны, инструменты и компьютеры, которые печатают горы машинных отчетов, да при 55 % человеко-часов, которые вы тратите на контроль, никто, кроме производственных рабочих, не знает о деформированных платах?

Вы обеспокоены тем, что один из ваших самых выгодных потребителей присматривается к поставщику с более низкой ценой и более высоким качеством. Вы можете потерять хорошего клиента. И не стоит его за это ругать. Ваши цены высоки из-за потери человеческих усилий (переделки, контроль), а также из-за чрезмерных затрат на оборудование для контроля и хранения бесполезной информации.

И еще. В самолете, летящем из Миннеаполиса, рядом со мной сидел пилот. Он рассказал, что компания платит ему за время, пока он летит в этом кресле, хотя он не делает ничего полезного. Он сказал, что мог бы потратить это время на то, чтобы управлять другим самолетом и зарабатывать деньги для компании. (Менеджмент компании, видимо, не объяснил пилотам, что некоторые «пустые» рейсы неизбежны.)

Другие проблемы промышленных рабочих еще появятся на страницах этой книги.

Барьеры, препятствующие гордости за свой труд, на самом деле могут быть одной из самых значительных трудностей на пути снижения затрат и улучшения качества в Соединенных Штатах.

Есть и другие потери из-за некомпетентного лидерства, как будто плохое качество и низкая производительность сами по себе не достаточные причины потерь. Например, прекрасно известно, что среднее число оплачиваемых дней по болезни из-за производственного травматизма «взлетает» при плохом руководстве.

Текучесть кадров возрастает с увеличением доли дефектных изделий и падает, как только становится очевидным, что менеджмент пытается улучшить процесс.

Тот, кто чувствует свою востребованность на работе, будет стремиться приходить на работу вовремя. Рабочий почувствует свою важность, когда сможет гордиться своей работой и участвовать в улучшении самой системы. Прогулы и текучесть рабочей силы главным образом результат плохого руководства и никчемного менеджмента.

(Вклад Хиро Хакквеборда, консультанта из Претории.)

Еще один пример. Административно-управленческий и инженерно-технический персонал компании был привлечен к производству на время забастовки рабочих. Менеджер одного из отделов сообщил, что обнаружил станки, которые находились в плачевном состоянии, некоторым требовался срочный ремонт, другие нуждались в обслуживании и наладке, были и «кандидаты» на замену. Когда он привел станки в порядок, производительность удвоилась. Если бы ни эта забастовка, он никогда не узнал бы об ужасном состоянии станков и производительность так бы и осталась на уровне 50 % от возможностей процесса. «Ну что ж, Хал, – сказал я, – ты ведь знаешь, кто здесь оплошал, не правда ли?» Да, он знал. Этого больше не случится. С этого момента будет создана система, в которой люди смогут сообщать о трудностях со станками или с материалами и на их сообщения будут обращать серьезное внимание.