Что же происходит? По моему опыту, люди могут справиться с любой проблемой, кроме одной. Они могут работать сверхурочно, бороться со спадами производства, преодолевать безработицу, но бессильны перед человеческими проблемами. Когда руководство сталкивается с этим типом проблем (включая проблемы менеджмента), его разбивает паралич, и ни о чем другом, как о «кружках качества», группах вовлечения персонала, сотрудничества с персоналом и качества рабочей жизни, оно думать не в состоянии. Легко предсказать, что эти группы распадутся через несколько месяцев из-за разочарования участников, которые обнаружат, что стали невольными жертвами жестокого розыгрыша и неспособны что-либо сделать просто потому, что менеджмент не ударит и палец о палец ради реализации сделанных ими предложений. Все это – жестокие выдумки, придуманные, чтобы избавиться от человеческих проблем. Конечно, бывают приятные исключения, когда менеджмент понимает свою ответственность и участвует словом и делом в реализации предложений по устранению барьеров, мешающих людям гордиться своим мастерством.

Возможность гордиться мастерством значит для производственного рабочего гораздо больше, чем тренажерный зал, теннисный корт и зона отдыха.

Дайте рабочим возможность работать с гордостью, и те три процента, которым по статистике на все наплевать, исчезнут сами собой под влиянием тех, кто работает хорошо.

13. Поощряйте стремление к образованию. Организации нужны не просто хорошие люди, им необходимы работники, которые улучшаются благодаря образованию.

Что же касается самосовершенствования, каждому следует иметь в виду, что хороших людей предостаточно. Не хватает именно специалистов, и это верно для любой области. Не стоит ждать немедленной отдачи от вложений в обучение. Да и образование, направленное на удовлетворение сиюминутных нужд, не самый лучший подход.

Как мы узнали из пункта 8, страх перед знаниями – обычное дело, но укрепление конкурентной позиции коренится именно в знаниях.

Мы уже поняли, что все, кто ответственен за реструктуризацию западной промышленности, нуждаются в новом образовании. Менеджмент должен пройти через новое обучение.

Люди нуждаются в карьере значительно больше, чем в деньгах, им нужны постоянно расширяющиеся возможности давать что-то обществу, материально и духовно.

План действий

14. Действуй во благо преобразований[19].

1. Менеджмент, обладающий властью, станет вести борьбу за каждый из предшествующих 13 пунктов, сражаться со смертельными болезнями и препятствиями (глава 3). Руководители поймут общий смысл этих пунктов и вытекающих из них действий. Они будут согласны проводить в жизнь новую философию.

2. Высший менеджмент будет гордиться тем, что он принял новую философию, и своей новой ответственностью. У него хватит мужества порвать с традицией, даже рискуя стать изгоем в своей среде.

3. Облеченные властью объяснят с помощью семинаров и других средств критической массе людей в компании, почему перемены нужны и что они затронут всех. Достаточное число людей в компании должны понимать 14 пунктов, смертельные болезни и препятствия из главы 3. Иначе менеджмент будет бессилен что-либо сделать.

4. Любые действия, какая угодно работа начинают рассматриваться как часть некоего процесса. Блок-схема каждого процесса делит работу на стадии. Объединение стадий образует процесс. Эти стадии не отдельные целостности, каждая из которых стремится к максимальной прибыли. Блок-схема, простая или сложная, – это пример некой теории, это одна из идей.

Работа, проходя любую стадию, меняет состояние и движется к следующей стадии. Каждая стадия имеет потребителя – следующую стадию. Финальная стадия отправит продукцию или услугу конечному потребителю. На каждой стадии будет:

Каждая стадия взаимодействует со следующей и с предыдущей с целью достижения оптимальной согласованности, все стадии работают вместе над достижением качества, которое конечный потребитель оценит как отличное. Мы напомним слова приводимые выше:

Это то, что я могу сделать для вас.

Вот то, что вы могли бы сделать для меня.

5. Так скоро, насколько это возможно, и с обдуманной поспешностью начинаем создавать организационный механизм, который будет направлять действия на непрерывное повышение качества в соответствии с рекомендациями главы 16.

Цикл Шухарта[20] (рис. 5) полезен как процедура, которой следуем при улучшении любой стадии процесса, а также при поиске особых причин, определяемых статистическими сигналами (глава 11).

Рис. 5. Цикл Шухарта

Изучение результатов перемен необходимо для того, чтобы понять, как улучшить завтрашнюю продукцию или повысить урожай будущего года. Планирование нуждается в прогнозировании. Результаты перемен или испытаний могут повысить степень нашего доверия к прогнозу, к планированию.

Шаг 4 в цикле Шухарта (изучите результаты; что нового мы узнали, наблюдая результаты проведенных изменений?). Привели ли они: а) к улучшению хотя бы одной стадии процесса и б) к большему удовлетворению потребителя этой стадии? Конечно, результаты могут говорить о том, что никаких перемен вообще не произошло, по крайней мере до сих пор.

Если результаты перемен или испытаний благоприятны, мы можем повторить цикл (лучше всего при иных внешних условиях), чтобы узнать, были ли эти благоприятные результаты случайными, или они сохраняются в некотором диапазоне внешних условий.