Одновременно компании работают над структурными усовершенствованиями, оказывающими долгосрочное и существенное воздействие на лояльность клиентов. Как правило, для таких улучшений требуется изменение продуктов или бизнес-модели, больше времени и ресурсов, они также подразумевают более тесное межфункциональное взаимодействие. Безусловно, характер структурных усовершенствований определяют обстоятельства, сложившиеся в конкретной компании. Для осуществления таких улучшений могут понадобиться значительные капиталовложения в разработку новых продуктов, изменение структуры расходов и политики компании или инвестиции в другие важные мероприятия. Кроме того, они могут потребовать сбора большего количества данных для обеспечения высокого уровня аналитической поддержки и сведения к минимуму риска ошибочных инвестиций и решений.

Вернемся к примеру с шоколадным бизнесом. В долгосрочной перспективе одних только операционных улучшений недостаточно для того, чтобы воздействовать на клиентов в более значимых масштабах. Руководители компании должны проанализировать потенциальные выгоды от внесения существенных изменений в цепочку поставок или систему выполнения заказов, чтобы обеспечить скорейшую доставку. Например, допустим, что на основании причинно-следственного анализа (которому посвящена глава 6) специалисты организации установили, что с точки зрения покупателей время на получение продукта лучше сократить на три дня, а повышение лояльности клиентов и расширение бизнеса прямо зависят от обеспечения сроков и выполнения обязательств по доставке. В итоге, чтобы повысить лояльность клиентов и обеспечить дальнейший рост, компания по торговле шоколадом ставит перед собой такие цели, как усовершенствование цепочки поставки и сокращение срока доставки заказов.

Программа Net Promoter должна разрабатываться с учетом характеристик как операционных, так структурных улучшений. На рис. 4.1 две кривые имеют разные формы: хотя оба типа усовершенствований важны сами по себе, их взаимодействие повышает вероятность успеха. Непосредственные результаты операционных улучшений действительно имеют большое значение, однако, несмотря на то что влияние структурных изменений даст о себе знать только через какое-то время, без решения структурных проблем эффект от краткосрочных операционных усовершенствований будет ограниченным. Тем не менее стоит еще раз подчеркнуть, что без операционных улучшений пройдет много времени, возможно годы, прежде чем инвестиции в клиентский опыт окупятся. Для многих руководителей это может стать настоящим испытанием. Кроме того, поскольку рядовые сотрудники компании вовлечены в процесс операционных усовершенствований, это влечет за собой изменение корпоративной культуры, о чем шла речь в главе 3.

Сегодня колл-центр компании Dell устроен рационально, но так было не всегда. Дик Хантер был назначен на должность руководителя службы поддержки клиентов именно для того, чтобы улучшить работу этого центра. В беседе с нами он поделился деталями процесса структурных улучшений в Dell. После назначения Хантер столкнулся с проблемой, с которой сталкиваются многие руководители колл-центров, – с необходимостью найти компромисс между эффективностью и качественным обслуживанием клиентов. Вот что он говорит по этому поводу:

Поскольку в компании Dell стремились максимально сократить затраты на техническую поддержку, было создано много мелких, узкоспециализированных очередей вызовов. Хантер объясняет это так:

Это яркий пример структурных улучшений, позволивших повысить качество технической поддержки клиентов. В Dell было выделено достаточно ресурсов на эти усовершенствования, направленные на сокращение времени ожидания и перенаправления звонков. Для выполнения этой задачи в компании создали централизованную группу по реинжинирингу процессов. Хантер рассказывает:

В сообществе экспертов Net Promoter мы неизменно обнаруживаем отсутствие четкого понимания различий между общим и транзакционным показателями NPS. Некоторые специалисты предпочитают использовать термин сверху вниз для обозначения общего NPS и снизу вверх – для транзакционного, однако такие обозначения могут вводить в заблуждение. Мы считаем, что эти термины отсылают нас к действиям руководителей и рядовых сотрудников соответственно.

Как правило, «горячие» транзакционные опросы используются для оценки событий с прямым участием клиентов, например обращение в службу поддержки. Если бы мы отправились из Сан-Франциско в Лондон на самолете и представители авиакомпании попросили нас поделиться впечатлениями об этом рейсе, это было бы изучение обратной связи на основании транзакционного подхода. Во время такого опроса задавались бы вопросы о том, что мы испытали во время полета. Время анкетирования диктуется самим событием: в данном случае это произошло бы сразу же после полета. Но что если бы в авиакомпании захотели определить общий уровень отношений с клиентами? Пассажиры, воспользовавшиеся ее услугами только один раз, могут считать, что у них вообще нет никаких отношений с ней. Но если люди часто летают рейсами этого перевозчика, справедливо предположить, что их отношения с компанией и впечатления о ней выходят за рамки одного события. Готовность таких пассажиров порекомендовать услуги авиаперевозчика друзьям и коллегам обусловлена множеством событий, которые произошли за длительный период времени. В этом случае необходим общий показатель, замеряемый с помощью «холодного» опроса, не привязанного ни к какому конкретному событию. Он отображает общий совокупный клиентский опыт.