Общие показатели отражают представление клиентов о вашей компании и не связаны с конкретными случаями их взаимодействия с ней. Как правило, сбор данных о таких показателях осуществляется с определенной периодичностью, например один раз в месяц или квартал. Выбор времени зависит от многих факторов, но этот процесс обязательно должен носить циклический характер, чтобы можно было сопоставлять данные за текущий период с информацией за предыдущие. Дисциплинированный подход к периодической оценке показателей и выполнению действий в зависимости от полученных результатов обеспечивает существенные преимущества. Эффективная программа Net Promoter должна измерять общий показатель NPS постоянно и регулярно.

По всей вероятности, вы будете измерять как общие, так и транзакционные показатели NPS. В случае если транзакционные показатели касаются событий, играющих важную роль в укреплении отношений с клиентами (как в примере с авиакомпанией), они должны быть опережающим индикатором общего показателя NPS. В действительности отсутствие запаздывающей корреляции между транзакционным и общим показателями ставит под сомнение значимость точки контакта, в которой производится замер. Если вы решили использовать оба типа показателей и в обоих случаях спрашиваете о рекомендациях, скорее всего, вы получите разные значения NPS. Это вполне логично, поскольку рейтинг рекомендаций может быть ниже, если он определяется на основании самого последнего полета, во время которого, например, самолет прибыл в аэропорт Хитроу с опозданием на восемь часов, в салоне был скудный выбор фильмов, а багаж потеряли. Однако общий рейтинг рекомендаций может быть гораздо выше, если он оценивается на основании последних двадцати перелетов и долгосрочных отношений с авиакомпанией.

Попеременное использование показателей NPS обоих типов может создавать путаницу. Термином «общий NPS» обычно обозначается корпоративный показатель, который рассчитывается на основании общего «холодного» опроса по теме отношений с клиентами, тогда как термин «NPS в точке контакта» употребляется для обозначения транзакционного показателя, измеряемого после конкретного события. Если клиентский опыт формируется на основании различных событий, используйте общий подход. Если характер этих отношений зависит от повторяющихся событий одного типа (когда взаимодействие с компанией определяет общее представление клиента о ней), то, чтобы определить уровень лояльности к вашей компании, транзакционного опроса может быть достаточно. В этом случае NPS в точке контакта будет эквивалентен общему.

И последнее, на что следует обратить внимание. В большинстве случаев для адекватной оценки лояльности клиентской базы необходимо использовать общий NPS, поскольку простое сопоставление оценок в точке контакта с каким-то конкретным эталонным значением не позволит определить, насколько успешно ваша компания дифференцирует себя среди конкурентов. По этой причине многие компании сравниваются с конкурентами в целом по общему NPS. В таком случае его называют «рыночный NPS».

По всей вероятности, сейчас вы считаете, что транзакционные показатели характеризуют операционные улучшения, тогда как общие – связаны со структурными. И да и нет. Дело в том, что и общие, и транзакционные показатели могут создавать и структурные, и операционные изменения в бизнесе (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Обратная связь способствует как операционным, так и структурным усовершенствованиям

Рассмотрим в качестве примера ситуацию с транзакционными и общими показателями в промышленной компании, работающей в сфере В2В. Она реализует дорогостоящие продукты в процессе сложного цикла продаж. В компании было принято решение один раз в полгода оценивать отношения с каждым контактным лицом каждого клиента. Анализ основных причин, выполненный на основании такого показателя NPS, позволяет организации получать ценные инсайты, которые в свою очередь помогают внести долгосрочные улучшения в выпускаемый продукт. Замыкание обратной связи с каждым клиентом на основании тех же данных об отношениях с потребителями обеспечивает немедленный операционный результат благодаря действиям менеджеров по работе с клиентами и сотрудников отдела продаж. Если у заказчика есть какие-то вопросы или жалобы, менеджер по работе с этим клиентом может немедленно добиться положительного результата, быстро связавшись с ним. Очевидно, что оценка таких отношений обеспечивает как операционные, так и структурные преимущества.

Параллельно с этим компания оценивает и клиентский сервис. В организации есть транзакционный показатель, который рассчитывается на основании данных о тысячах обращений в службу поддержки, что позволяет оперативно решать возникающие у потребителя проблемы и обеспечивает незамедлительное улучшение работы компании. Кроме того, на основании собранных за год данных выполняется причинно-следственный анализ обслуживания, по результатам которого принимаются решения о долгосрочных инвестициях, направленных на улучшение клиентского опыта. Это пример транзакционной системы, обеспечивающей как операционные, так и структурные преимущества.

И последнее: организация заинтересована в корреляции между обслуживанием клиентов и общим уровнем отношений с ними, так как это позволяет ей определить, оказывают ли инвестиции в клиентский сервис существенное влияние на взаимоотношения с потребителями. Со временем истинность этого предположения можно проверить с помощью корреляционного анализа данных с учетом периода отставания в три месяца. Благодаря такому подходу компания получает в распоряжение информацию о том, что клиентский сервис – это точка контакта, стимулирующая повышение лояльности потребителей и, возможно, повторные покупки и удержание клиентов.

Итак, чтобы составить полную картину клиентского опыта, программа Net Promoter должна отслеживать отдельные точки контакта, такие как взаимодействие с колл-центром или отделом обслуживания, а также определять общий уровень отношений с потребителями и уровень представлений клиента о способности вашей компании оправдать его ожидания. На основании такой общей картины организация может проводить как операционные, так и структурные улучшения. В самых продвинутых программах используются индикаторы раннего обнаружения проблем, позволяющие оценить их влияние на общий уровень отношений с клиентами.

Теперь вы понимаете разницу между общими и транзакционными показателями NPS или по меньшей мере представляете себе, как разработать собственную программу Net Promoter. Не менее актуально понимать цели компании, ее рынка и клиентов, это позволит вам сосредоточиться на тех сферах деятельности, которые требуют первоочередного внимания. Чтобы узнать, что важно для потребителя, нужно увидеть компанию его глазами (мы называем это жизненным циклом клиента). Такой подход помогает понять, какие изменения способны повлечь за собой улучшение операционной деятельности компании, а какие – структурные усовершенствования. Понимание клиентского опыта играет важнейшую роль в определении точек контакта, оказывающих максимальное воздействие на потребителя, что, в свою очередь, позволяет сфокусировать программу Net Promoter на соответствующих сферах деятельности компании. В главе 5 жизненный цикл клиента рассматривается в контексте разработки плана опроса, но здесь его можно применить в качестве инструмента расстановки приоритетов.