от этого, модель, ориентированная на продукт, рассчитана на большой объем TAM, который можно быстро масштабировать.

3. Идеально подходит для новых категорий.

Когда вы запускаете новую категорию, вам приходится менять подход людей к решению проблем. Это не только занимает время, но и требует обучения людей тому, как действовать по-другому.

Поэтому часто имеет смысл начать с продаж, чтобы лучше понять болевые точки клиента, его возражения и основные проблемы, связанные с внедрением вашего решения. Если вы слишком быстро перейдете к продуктовой модели в новой категории, то рискуете получить высокий процент оттока клиентов, поскольку просто не понимаете, что нужно для достижения успеха.

Если у вас нет успешных клиентов, модель, ориентированная на продукт, может усилить проблему. Прежде чем идти по пути внедрения продукта, убедитесь, что вы знаете, из чего складывается успех клиента.

 

Минусы стратегии выхода на рынок, ориентированной на продажи

1. Высокие затраты на привлечение клиентов (CAC)

Основным недостатком модели продаж с высоким уровнем контакта является то, что CAC не поддается контролю, а циклы продаж чрезвычайно длинны. Как вы уже догадались, продажи с высоким уровнем контакта являются опережающим индикатором CAC.

Для того чтобы модель продаж, основанная на принципе "высокого касания", оставалась рентабельной, LTV клиента должен быть достаточно высоким, чтобы окупить инвестиции в приобретение каждого нового клиента. Чтобы достичь такого LTV, большинство компаний, ориентированных на продажи, взимают с клиентов значительную премию. Такая надбавка обусловлена не тем, что решение более ценно, а тем, что модель привлечения клиентов более дорогостоящая.

Пол Грэм, основатель Y Combinator, утверждает: "Чем дороже вам обойдется продажа чего-либо, тем дороже другим обойдется его покупка". Одним словом, стратегия, основанная на продажах, перекладывает на потребителей затраты, не связанные с ценностью продукта.

Если в настоящее время вы используете GTM, ориентированную на продажи, вам следует обратить внимание на конкурентов с более эффективной моделью привлечения клиентов. Они могут отнять у вас долю рынка, предложив сопоставимый продукт по более доступной цене.

2. Модель привлечения клиентов является негерметичной.

В организациях, ориентированных на продажи, модель привлечения клиентов имеет большую утечку. По данным SiriusDecisions, 98% маркетингово-квалификационных запросов (MQL) никогда не приводят к закрытию бизнеса.

Одна из причин такого ужасного коэффициента конверсии заключается в том, что модель MQL имеет несколько скрытых недостатков:

Это побуждает маркетологов подбирать контент для достижения целей MQL.

Он ориентирован на потребление контента как на ведущий индикатор намерений.

Весь процесс вознаграждения создает трения в процессе покупки.

В результате часто возникает разрыв между маркетингом и продажами. Должны ли мы удивляться? Означает ли загрузка технической документации, что вы готовы к покупке? Абсолютно нет.

3. Организационная структура препятствует созданию новых продуктов.

По мнению Эли Хури, генерального директора компании Woopra, типичный бизнес, ориентированный на продажи, строит свою команду так, как показано на графике ниже:

В левой части находится центр прибыли, в котором работают команды по продажам, маркетингу и работе с клиентами. Справа - центр затрат, в котором создается продукт.

Проблема такой организационной структуры заключается в том, что продукт часто оказывается на втором плане. Если отдел продаж закрывает действительно крупного клиента при условии внесения нескольких изменений в продукт, что ж, у инженерной и продуктовой команды появляется новый проект.

Когда в вашей организации на первом месте стоят продажи, а на втором - продукт, вы вынуждены двигаться вверх по рынку и вставать на беговую дорожку для охоты на слонов. И это не только мое мнение.

Конкретный пример

Вот точные слова генерального директора компании которая недавно привлекла серию С от крупных инвесторов, быстро растет, удерживает клиентов и имеет высококлассную команду руководителей.

Больше всего я сожалею о том, что наш первый клиент был с ACV в $1 млн. С тех пор наш продукт, рынок сбыта, модель поддержки тянулись в одном направлении - к высококлассным предприятиям. Наш первый клиент ACV стоимостью 1 млн. долл. заставил нас встать на беговую дорожку охоты на слонов, и мы так и не смогли с нее сойти. Наш совет директоров, наши сотрудники, все ожидали, что мы будем искать только тех клиентов, которые были такими же или более крупными, чем наш первый клиент. А я наблюдал за появлением нового конкурента, который стремится на тот же рынок, что и мы, только с низкой ценой. Они маленькие, но быстро растут. И нам слишком сложно конкурировать с ними - у нас нет людей, технологического стека, модели поддержки или, откровенно говоря, менталитета.

Его слова подтвердили то, во что я давно верю: По-настоящему великие SaaS-компании строятся на основе продукта.

Почему SaaS-компании предпочитают ориентироваться на продукт

"Будущее роста принадлежит компаниям, управляемым продуктами. В компании HubSpot мы поняли это несколько лет назад, поэтому мы разрушили собственную бизнес-модель раньше, чем это сделали другие.

В то время компания HubSpot все еще росла на 30%-40% в год, опираясь на нашу первоначальную модель входящего маркетинга, ориентированную на маркетинг и продажи. Несмотря на успех, мы сознательно решили отказаться от прежней модели, запустив наши первые freemium-продукты.

 

Изменилась динамика рынка и поведение потребителей - все чаще они ожидают, что прежде чем купить программное обеспечение, нужно его использовать и извлечь из него пользу. Чтобы оставаться актуальными в долгосрочной перспективе, нам необходимо адаптироваться, иначе мы рискуем "остаться без обеда".

- Киран Фланаган, вице-президент по маркетингу, HubSpot

 

За прошедшие годы многие SaaS-компании решили перейти от стратегии GTM, ориентированной на продажи, к стратегии GTM, ориентированной на продукт, чтобы создать ров вокруг своего бизнеса. Такую же стратегию приняли многие уважаемые компании-разработчики программного обеспечения, в том числе Grammarly, Slack и Dropbox.

По словам Хоури из Woopra, уникальность организаций, ориентированных на продукт, заключается в том, что они ведут за собой продукт во всех отделах.

Вовлечение команды разработчиков продукта в работу всех подразделений позволяет компаниям с продуктовым подходом к бизнесу создать единый клиентский опыт во всех отделах. Уникальность бизнеса, ориентированного на продукт, заключается в том, что все команды используют продукт для достижения своих целей.

Команда маркетинга, ориентированная на продукт, задается вопросом: "Как мы можем использовать наш продукт в качестве лид-магнита №1?".

Команда продаж, ориентированная на продукт, задается вопросом: "Как мы можем использовать продукт для квалификации наших клиентов? Таким образом, мы будем разговаривать с людьми, которые уже понимают нашу ценность".

Команда успеха клиентов, ориентированная на продукт, задается вопросом: "Как мы можем создать продукт, который поможет клиентам стать успешными без нашей помощи?"

В то