Netflix;

Uber;

Shopify.

Модель freemium играет важную роль в стратегии доминирующего роста и может помочь вам отхватить значительный кусок рынка. Насколько большой кусок рынка? Джейсон Лемкин, основатель SaaStr, утверждает, что для работы freemium необходимо 50 млн. активных пользователей.

Я бы утверждал, что их не так уж много. Не каждый предприниматель стремится создать "единорога" стоимостью 100 млн. долларов, но для того, чтобы математика работала в вашу пользу, необходимо иметь значительное количество пользователей.

Если у вас нишевый продукт с общим адресуемым рынком (TAM) в 50 покупателей, то удачи вам. Модель freemium позволит отдать ваш продукт тем немногим пользователям, которые действительно могут за него заплатить.

Вердикт: модели freemium и free-trial работают гораздо лучше, чем традиционная модель продаж (т.е. демонстрационные запросы) в рамках стратегии доминирующего роста, поскольку вы сохраняете низкие затраты и не позволяете конкурентам украсть вашу долю рынка. В этом и заключается ваше конкурентное преимущество: низкая цена за исключительный продукт.

Вопросы, которые необходимо задать себе при принятии решения о том, подходит ли вам стратегия доминирующего роста:

Достаточно ли велика ваша TAM для поддержки модели freemium?

Решает ли ваш продукт конкретную задачу значительно лучше и дешевле, чем любой другой на рынке?

Может ли ваш пользователь быстро получить значительную текущую выгоду, не прибегая к помощи персонала компании?

Хотите ли вы стать бесспорным лидером рынка в своей категории?

Дифференцированная стратегия роста SaaS

Это обычная стратегия, если вы хотите выбрать (и выиграть) борьбу с гигантом отрасли.

Ваша главная линия обороны от "голиафа" на рынке - специализация. Например, если вы хотите отнять у HubSpot часть доли рынка CRM, вы можете обнаружить нишу, которая не пользуется спросом (например, агенты по продаже недвижимости), и создать CRM-продукт, ориентированный на эту аудиторию.

Дифференцированный рост требует, чтобы вы выполняли конкретную работу лучше конкурентов и платили за нее значительно больше. Это не универсальная модель.

Такой подход хорошо работает с бесплатными пробными и демонстрационными версиями. Однако в силу присущей этим продуктам специализации и сложности сложно создать freemium-опыт с быстрым временем достижения ценности.

Выводы: Бесплатные пробные и демонстрационные версии отлично работают при дифференцированном подходе, но из-за ограничений по размеру рынка и сложности продукта модель freemium часто не работает в этой среде. Ваше конкурентное преимущество заключается в том, как вы решаете проблемы своих клиентов.

Вопросы, которые необходимо задать себе при принятии решения о том, подходит ли вам стратегия дифференцированного роста:

Состоит ли ваш рынок из недостаточно обслуживаемых потребителей?

Каков ваш TAM?

Достаточно ли высока годовая стоимость контракта (ACV), чтобы содержать отдел продаж с низким или высоким уровнем контакта?

Могут ли ваши клиенты испытать момент "Ага!" во время бесплатной пробной версии?

Разрушительная стратегия роста SaaS

Большинство быстрорастущих SaaS-компаний называют "разрушителями", но не позволяйте этому ярлыку обмануть вас. Лишь немногие из них реализуют стратегию разрушительного роста.

Почему? Подход, основанный на разрушительном росте, требует, чтобы вы брали меньше за то, что многие могут счесть "некачественным продуктом". Большинство людей считают, что это плохая идея, но это не так. Если вы пользовались Canva (простым инструментом для создания графики на заказ), вы убедились в этом на собственном опыте. Если сравнить возможности Adobe Photoshop с возможностями Canva, то Canva проигрывает каждый раз с большим отрывом.

Однако, имея такое количество перегруженных клиентов на этом рынке, Canva смогла создать гораздо более простой продукт, решающий очень специфические проблемы, такие как создание графики для социальных сетей за считанные секунды. Подобный подход использовали и многие другие компании:

Google Docs (относительно Microsoft Word);

Udacity (относительно традиционных университетов);

Wave (по сравнению с традиционными бухгалтерскими программами).

Вывод: Модель freemium процветает в условиях разрушительной среды. Сохранение низкой стоимости привлекает клиентов, использующих существующие решения. Поскольку продукт представляет собой уменьшенную версию существующего решения, он должен быть прост в использовании. В рамках стратегии деструктивного роста можно использовать бесплатную пробную версию, но это ослабит "магнитное притяжение", которым обладает модель freemium.

Вопросы, которые необходимо задать себе при принятии решения о том, подходит ли вам стратегия деструктивного роста:

На вашем рынке много перегруженных клиентов?

Вы конкурируете на гиперконкурентном рынке?

Достаточно ли велик ваш рынок, чтобы поддержать модель freemium? (Подсказка: чтобы определить размер рынка, обратитесь к конкурентам).

Есть ли у вас ресурсы для поддержки модели freemium?

Можно ли сделать так, чтобы при вводе в должность пользователь полностью обслуживал себя сам?

Деятельность: Принять решение о стратегии роста

К этому моменту я хочу, чтобы вы определились, какой стратегии роста придерживается ваш SaaS-продукт: доминирующей, дифференцированной или разрушительной.

Вопросы, которые необходимо задать себе при выборе рыночной стратегии:

Хотите ли вы предложить лучшее решение по самой низкой цене? (Доминирующая стратегия)

Хотите ли вы предложить клиентам, не получающим достаточного обслуживания, наилучшее индивидуальное решение по самой высокой цене? (Дифференцированная стратегия)

Хотите ли вы предложить самый простой продукт по самой низкой цене перегруженным клиентам? (Подрывная стратегия)

Или вы планируете использовать гибридную стратегию?

После того как вы определились с рыночной стратегией, необходимо подтвердить ее соответствие внешним факторам рынка. Один из лучших способов проверить свою рыночную стратегию - понять, в какой сфере бизнеса вы работаете: в "красном" или "голубом" океане.

ГЛАВА 3. Условия океана: Занимаетесь ли вы бизнесом в "красном" или "голубом" океане?

Прежде чем мы перейдем к рассмотрению вопроса о том, как ваша океаническая стратегия повлияет на вашу модель роста на основе продукта, я хочу объяснить разницу между компаниями, работающими в "голубом" и "красном" океанах.

Компании с "красным океаном" стараются превзойти своих конкурентов, чтобы захватить большую долю существующего спроса. По мере того как рынок становится переполненным, перспективы прибыли и роста снижаются. Продукция становится товаром, и жестокая конкуренция окрашивает "кровавый океан" в красный цвет.

Компании "голубого океана" получают доступ к неосвоенному рыночному пространству и создают спрос, а значит, имеют возможность высокоприбыльного роста. В "голубых океанах" конкуренция не имеет значения. Да, появляются подражатели, но, как показывает опыт, существует широкое окно возможностей для того, чтобы опередить подражателей.

Вот общий обзор различий между двумя океаническими стратегиями:

Если вы конкурируете в "красном океане", то вы боретесь за использование существующего спроса, в то время как в "голубом океане" вы создаете спрос. Чтобы определить, находитесь ли вы в "голубом" или "красном" океане, нельзя просто спросить: "Я создаю или собираю спрос?". Недостаточно также взглянуть на свой рынок, обозначить конкурентов и