Производство и продажа продуктов организации включает в себя:

• алгоритм;

• привлекаемые деньги;

• основные и оборотные средства;

• труд специалистов и производственного персонала.

Следовательно, эффективность организации в целом зависит от эффективности всех этих составляющих. Чем выше эффективность организации, тем ниже ее расходы и выше прибыль. Чем выше прибыль, тем больше возможностей для реализации интересов владельцев, менеджеров и персонала.

В примере со строительной компанией эффективность показывает, какова разница между совокупным доходом от продажи квартир и всеми расходами на их строительство и продажу. Эффективность магазина модной женской обуви показывает, насколько расходы, связанные с закупкой, транспортировкой, складированием и продажей обуви, меньше торговой выручки (дохода).

Знаменитый американский экономист и теоретик менеджмента ХХ века Питер Друкер предложил следующее определение: результативность означает делать правильные вещи, эффективность – делать вещи правильно.

Итак, базовыми целями каждой организации являются результативность и эффективность. Очевидно, что их достижение зависит от результативности и эффективности продуктов.

Необходимо отметить, результативность и эффективность являются количественными показателями совместной работы владельцев, менеджеров и персонала в рамках процессов, протекающих в организации.

Также отметим, что эффективность организации без результативности теряет всякий смысл и поэтому невозможна. А вот результативность без эффективности вполне может быть. Далее мы более подробно рассмотрим данный аспект.

Любое развитие начинается с планирования организационных изменений. Чтобы определить, что менять, каким образом и когда, необходимо знать текущее состояние компании. И прежде всего насколько она результативна и эффективна.

Для такой оценки нужны точные данные о том, как менялись объемы производства и продажи продуктов, а также прибыль компании в течение последних отчетных периодов (месяцев, кварталов, полугодий, лет). Сравнивая их с плановыми ожиданиями, владельцы и менеджеры могут отнести свою компанию к одной из следующих пяти групп:

1. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Ничего менять не надо.

2. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Но для дальнейшего роста нужны организационные изменения.

3. Бизнес результативен, но не эффективен. Мы достаточно производим и продаем, но хорошей прибыли нет.

4. Бизнес не результативен, но эффективен. Мы мало производим и продаем то, что приносит хорошую прибыль.

5. Бизнес не результативен и не эффективен. Мы мало производим и продаем, но это не приносит хорошую прибыль[1].

Данные пять групп соответствует принципу МЕСЕ от McKinsey[2] (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive – Взаимно Исключающие, Совместно Исчерпывающие). Каждая компания принадлежит лишь одной из данных пяти групп, вместе эти группы включают все действующие компании мира.

Итак, каждый предприниматель или менеджер, оценив текущее состояние бизнеса, может отнести его к одной из пяти перечисленных групп. Если вы не относите вашу компанию к первой группе, следовательно, вы соглашаетесь с тем, что ей необходимы организационные изменения, которые могут привести к развитию.

Прежде чем продолжить наши дальнейшие рассуждения о развитии, нам следует уточнить, какой смысл мы вкладываем в слово «развитие».

Не секрет, что любое развитие требует немалых денежных вложений – это, как правило, «недешевое удовольствие». Вместе с тем практика показывает, что не всегда эти инвестиции окупаются. Цена ошибочных управленческих решений, связанных с развитием организаций, может быть очень высокой.

Что мешает предпринимателям и их менеджерам принимать верные решения? Предпосылки и причины могут быть самыми разными, причем у каждой компании свои. Однако, согласно исследованиям, есть как минимум одна общая для многих причина. Ее значение недооценено и потому, к сожалению, редко принимается во внимание.

Дело в том, что большинство предпринимателей и менеджеров привыкли оперировать интуитивными представлениями или поверхностными знаниями о том, что такое развитие (рис. 5).

Между тем существует простое по форме и содержанию, а также верное по своей сути и логике толкование этого важного понятия. Оно способствует принятию наиболее верных и качественных управленческих решений, обладающих к тому же очень важным свойством – их быстро и точно понимают непосредственные исполнители.

Итак, организация, предлагая свои товары или услуги, обслуживает на рынке вполне конкретный круг целевых потребительских интересов. Ассортимент ее продуктов и сами продукты со временем обновляются, потому что изменяются целевые потребительские интересы (предпочтения) клиентов. Вместе с продуктами меняется их потребительская ценность. Так вот, если потребители ценят продукты организации выше, чем это было прежде, значит, развитие есть. Если потребительская ценность продуктов не становится выше – развития нет.

Как узнать, возросла ли потребительская ценность продуктов и если да, то насколько? Очень просто! Когда предприниматели и менеджеры утверждают, что их компания развивается, это значит, что потребители (клиенты) ценят ее продукты выше, чем это было прежде. Если потребительская ценность продуктов выросла, тогда они более востребованы на рынке, т. е. их больше производят и продают. Следовательно, где есть развитие, там должен быть рост результативности. Но и это еще не все!

Чтобы компания могла в обозримом будущем производить и продавать более ценные продукты, она уже сегодня должна инвестировать в это определенные деньги. В этом случае продукты, которые она производит и продает сегодня, должны быть прибыльными, то есть компания должна быть эффективной.

Теперь мы можем ответить на вопрос: что такое развитие?