так как они возникают в силу действия известных законов природы. Поэтому подобные организации могут управлять рисками на стадии проекта.

Например, JPL учредила комитет по рассмотрению рисков. В него вошли независимые технические эксперты, которые должны критически оценивать решения инженеров-конструкторов, выявлять слабые места таких решений и предлагать меры по их устранению. В течение всего цикла разработки продукта эксперты регулярно занимаются переоценкой рисков. Поскольку для проектов JPL характерны почти похожие риски, члены комитета встречаются один-два раза в год, а его глава и руководитель проекта – ежеквартально.

Заседания комитета по рассмотрению рисков проходят бурно, в обстановке, которую Джентри Ли называет «культурой интеллектуальной конфронтации». «Мы рвем друг друга на части, бросаемся камнями и жестко критикуем все, что происходит в компании», – говорит член совета Крис Левицки. В ходе обсуждений инженеры проекта начинают видеть свою работу с других ракурсов. «У них появляется свежий взгляд», – добавляет Левицки.

Независимо от своего характера – конструктивного или деструктивного – встречи не направлены на то, чтобы помешать команде проекта решать амбициозные задачи и воплощать замыслы. Но они заставляют инженеров заранее подумать о том, как они будут защищать свои проектные решения и в достаточной ли мере учтены возможные сбои и дефекты. Члены комитета выступают в качестве «адвокатов дьявола» – уравновешивают самонадеянность инженеров, не допуская фокусировки на проектах с неприемлемым уровнем риска.

В JPL комитет по рассмотрению рисков не только поддерживает активные обсуждения, но и имеет бюджетные полномочия. Он устанавливает размеры возможных дополнительных финансовых и временны́х затрат для каждой стадии проекта в соответствии с его инновационностью. Например, на простое усовершенствование первоначальной концепции требуется от 10 до 20 % финансового резерва, тогда как для чего-то совершенно нового, что и на Земле-то неизвестно как будет работать, а уж на далекой планете – тем более, закладывают 50–75 % на непредвиденные расходы. Резервы гарантируют, что при возникновении проблем (а это неизбежно) команда проекта может распоряжаться необходимыми для их решения деньгами и временем, не ставя под угрозу дату запуска. JPL серьезно относится к этим оценкам; некоторые проекты были отложены или отменены, если средств оказалось недостаточно для покрытия рекомендованных резервов.

Фасилитаторы

Многие организации, занятые в сфере электро- и водоснабжения, работают в стабильной технологической и рыночной среде при относительно предсказуемом потребительском спросе. В такой ситуации риски в основном проистекают из разрозненных, не связанных между собой производственных решений. Поэтому проблемы постепенно накапливаются и их серьезность остается неочевидной в течение длительного времени.

Поскольку ни один коллектив не обладает достаточными знаниями для управления операционными рисками на уровне всей организации, компания может собрать относительно небольшую централизованную команду, к которой бы стекалась информация от операционных менеджеров. Таким образом, у руководителей будет полная картина о существующих и вероятных рисках.

Мы наблюдали эту модель в действии в Hydro One, канадской электроэнергетической компании. Каждый год директор по рискам Джон Фрейзер при поддержке генерального директора проводит десятки семинаров, на которых сотрудники всех уровней и отделов выявляют и ранжируют основные риски для стратегических целей компании. Сотрудники используют технологию анонимного голосования для оценки каждого риска по шкале от 1 до 5 с точки зрения его последствий, вероятности возникновения и имеющихся средств контроля. На семинарах сотрудники обсуждают рейтинги, открыто высказывая свое мнение. В конечном итоге группа вырабатывает единое видение, которое заносят в специальную карту рисков, рекомендует планы действий и назначает ответственных по каждому основному риску.

Hydro One принимает решения о распределении капитала и формировании бюджета с учетом выявленных рисков. В процессе финансового планирования на корпоративном уровне выделяется сотни миллионов долларов на проекты, в которых риски могут быть эффективно снижены. Группа фасилитаторов привлекает технических экспертов, чтобы те оспаривали инвестиционные планы и оценки рисков, представленные инженерами, и обеспечивали независимый экспертный надзор за распределением ресурсов. На ежегодном собрании по утверждению бюджетов менеджер защищает свою заявку перед коллегами и руководством. Любой менеджер хочет получить финансирование своего проекта, но, поскольку процесс планирования бюджета учитывает риски, сотрудники Hydro One учатся объективно и открыто говорить о возможных рисках.

Внутренние эксперты

Индустрия финансовых услуг занимает особое положение из-за волатильности рынков активов и потенциального влияния решений, принимаемых независимыми друг от друга трейдерами и управляющими инвест-компаний. Одна-единственная сделка или движение рынка может резко изменить характер риска инвестиционного банка. Таким компаниям для управления рисками требуются собственные эксперты, которые будут постоянно отслеживать характер риска и предотвращать его, работая бок о бок с линейными менеджерами. Ведь именно они генерируют новые идеи и инновации, которым сопутствуют риски, и – если все идет хорошо – зарабатывают прибыль.

В 2007 году, накануне мирового финансового кризиса, JP Morgan Private Bank перешел на эту модель. В каждом отделе есть собственные специалисты по управлению рисками, которые подчиняются руководителям отделов и централизованному независимому подразделению, занимающимся управлением рисками. Специалисты по риску, постоянно задавая вопрос: «А что, если?..», бросают вызов идеям портфельных менеджеров и заставляют их рассматривать разные сценарии. Риск-менеджеры оценивают влияние предлагаемых сделок на риск всего инвестиционного портфеля не только при нормальных обстоятельствах, но и в периоды экстремальных нагрузок, когда корреляции доходностей по различным классам активов возрастают. «Например, портфельный менеджер приходит ко мне с тремя сделками, и моделирование показывает, что все три принадлежат к одному и тому же типу риска, – объясняет Григорий Жикарев, менеджер по рискам в JP Morgan. – В девяти случаях из десяти менеджер сам скажет: "Нет, это не то, чего я хочу". Тогда мы садимся и реструктурируем сделку».

Главная опасность включения риск-менеджеров в организацию состоит в том, что, входя в ближайшее окружение руководителей бизнес-подразделений, они становятся «своими» – т. е. помогают заключать сделки, вместо того чтобы подвергать их сомнению. Недопущение таких нарушений – ответственность старшего специалиста по управлению рисками компании и генерального директора, от которого в конечном счете зависит вся корпоративная культура рисков.

Как избежать функциональной ловушки

Даже если у менеджеров есть система, способствующая активному обсуждению рисков, их ждет вторая ловушка – когнитивно-поведенческая. Поскольку многие стратегические (и некоторые внешние) риски вполне предсказуемы – и даже знакомы, – компании стремятся маркировать и разделять их, особенно в соответствии с бизнес-функциями. Банки часто по отдельности управляют тем, что они называют «кредитным риском», «рыночным риском» и «операционным риском». Другие компании выделяют «риск бренда», «риск репутации», «риск цепочки поставок», «риск человеческих ресурсов», «риск IT» и «финансовый риск».

Такое жесткое организационное разделение распыляет как информацию, так и ответственность за эффективное управление рисками. Оно мешает обсуждению того, как различные риски взаимодействуют между собой. Чтобы дискуссия о рисках была эффективной, участники должны не только высказывать противоположные точки зрения, но и искать точки