Закупив на приличную сумму обувь и выставив её в витрине, она стала ждать ажиотажа или, по крайней мере, весьма активных продаж. Но… продажи упали ниже обычных в два-три раза. Когда мой приятель, который и поведал мне эту историю, зашёл навестить предпринимательницу, то застал её в слезах, готовую продавать магазин и свой бизнес.

Он дал ей два совета. Первый: «Дорисуй на ценниках ещё один ноль». Через месяц-другой весь ассортимент и все запасы были проданы! Бизнес-леди вновь поехала за товаром в Италию и купила похожий ассортимент. Но когда решила опять продать его в десять раз дороже, разорилась окончательно, потому что не услышала или не захотела услышать второй совет моего друга: «Когда всё продашь, никогда больше так не делай!»

Спрос можно однажды обмануть, конкурентов можно временно ввести в заблуждение, но надо помнить: потребитель и рынок в их умении выживать, распознавать и не быть обманутыми крайне чувствительны ко всем изменениям и во второй раз на удочку уже не попадутся.

Для бизнес-стратегии невероятно полезно посмотреть и на взятие Суворовым, тогда ещё генералом-аншефом, крепости Измаил, считавшейся неприступной. Для начала Суворов, чтобы турки его не узнали, переоделся в худую одежонку и на старой кобылке в сопровождении лишь одного ординарца объехал крепость по периметру.

Затем он велел построить тренировочные крепостные укрепления, похожие на Измаил. Солдаты учились дружно забрасывать рвы специальными вязанками прутьев, устанавливать лестницы, быстро по ним взбираться, коля и рубя установленные на стенах чучела. В результате при примерно равных силах русских и турок крепость Измаил была взята за два с половиной часа. Русские потеряли 2 тысячи воинов, турки – 26 тысяч плюс 9 тысяч пленных.

Любой бизнес-проект можно рассматривать как взятие неприступной крепости. До Суворова Измаил попробовали взять штурмом три полководца, включая графа Потёмкина. Что им мешало? Солдаты те же, вооружение то же, стены крепости такие же…

А объезжали ли они крепость для изучения её слабых мест? А тренировали ли они солдат на похожих укреплениях? Во сколько они начинали свои штурмы и как?

Суворов два дня вёл добросовестную и эффективную артиллерийскую подготовку, а начал штурм в 5.30 утра, в час утренней молитвы турок. И выиграл.

Бизнес-проекты, когда начинают проходить предстартовую подготовку, тоже требуют аналогичных стратегических шагов и действий.

…Когда я понял, что для производства бронеавтомобилей на базе самых современных марок, требуется совершенно новый уровень бронестёкол, решил, что старые технологии нам не подойдут. Стоило увеличить толщину бронестекла всего на миллиметр, как вес бронеавтомобиля вырастал на 50-100 килограммов, что отрицательно сказывалось на его ходовых характеристиках, напрягало и так нагруженную трансмиссию.

Пришлось объезжать весь мир производителей бронестёкол. Пользуясь различными «легендами» – под личиной то потенциального покупателя, то продавца оборудования и так далее – я попадал на территорию производств в разных странах от Италии до Бразилии. Везде внимательно изучал технологию, оборудование и прочие нюансы этого непростого бизнес-процесса.

По примеру графа Суворова я сначала провёл доскональную рекогносцировку, рассчитал, какими ресурсами надо располагать, чтобы создать такое производство, сроки окупаемости по времени и с опорой на уже имеющийся у меня бизнес по изготовлению тюнинговых и бронированных автомобилей. Ко всему прочему, сделал несколько контрольных закупок бронестёкол у разных конкурентов и провёл самостоятельные исследования на деламинацию (расклеивание при высоких и низких температурах от -50 до +50 градусов Цельсия), прозрачность, точность в геометрии и, естественно, самое главное – на пулестойкость при опять же разных температурах.

Подбор персонала был бессмыслен, потому что такой профессии в полуторамиллионном Нижнем Новгороде тогда не существовало. Не было ни инженеров по производству бронестекла, ни химиков такой специализации, ни рядовых сотрудников, ранее работавших на подобных предприятиях. Поэтому мы приступили к многочисленным экспериментам-тренировкам с первым десятком энтузиастов и романтиков, среди которых были инженеры и химики, слесари и механики.

Сотни квадратных метров бронестекла мы перепробовали с разными плёнками между стёклами, прессовали при разных температурах и при разном давлении. Пулевые испытания давали новую и новую надежду: сначала пули застревали, а позже перестали пробивать последние многослойные композиции из стекла и плёнки.

За три года удалось создать команду, закупить оборудование, построить специальный корпус и с 2007 года стать самостоятельным производителем современного высокотехнологичного бронестекла. С этого момента бронеавтомобили под брендом RIDA стали соответствовать самым высоким мировым стандартам. Бронестёкла были протестированы и российскими, и германскими центрами пулевых испытаний. Прозрачность и точность геометрии бронестёкол (как у обычных стёкол на обычных машинах) сделало бронеавтомобили скрытого бронирования ещё более незаметными в автомобильном потоке на дорогах.

Сосредоточившись, по заветам Суворова, на главном – желании производить бронестекло, я начал завоёвывать рынок с новым производством, разбивая по пути мелкие отряды конкурентов и выдавливая с рынка тех, кто до этого имел преимущество перед моей компанией: или в цене, или в качестве. В производстве бронеавтомобилей под брендом RIDA мы стали первыми в России по количеству и качеству производимых VIP-бронеавтомобилей на шасси «Мерседеса», «Тойотаы», «Лексуса» и многих других. Под заказ мы теперь могли «сшить» бронированную кольчугу из прозрачной и стальной брони на любой автомобиль, который заказчик хотел превратить в бронированную крепость на колёсах, но так, чтобы этого не видели другие.

Про метлу

Что Суворов подсказывает нашему бизнес-процессу, делая акцент на пруте и метле?

А то, что, совершая бизнес-операцию, начиная длительный бизнес-поход в одиночку, сам будешь ломким, как прут. Предприниматель, принимающий решение единолично, без опоры на коллектив, на свой «доверенный штаб», не проводящий мозговых штурмов и не использующий всю мощь интеллекта своей команды, обречён однажды сломаться. Более того, он не в силах самостоятельно «подметать», т.е. решать в ходе реализации своих бизнес-планов и бизнес-идей многие мелкие текущие вопросы, которые неизбежно возникают и нарастают в быстро меняющейся деловой среде. Формировать команду надо всегда на ходу – как метлу вязать, делая её прочной и не ломкой, иногда даже меняя «отжившие» прутья.

Метлу вяжи на ходу: ломок прут, но метлою человека повалишь. Метла вперед метет, с боков прихватывает и сзади захватывает.