Через полгода мне позвонил топ-менеджер, которого я взял на работу, когда у него средств даже на костюм не было (он из бедной иорданской семьи), которому купил ему автомобиль и помог деньгами на свадьбу. Он «заливал», что у него нашёлся богатый дядя в Бангладеш, который предлагает развивать мой бизнес там, а здесь вместо себя он уже нашёл хорошего местного парня… Я вылетел немедленно, взяв с собой одного из самых верных сотрудников-воспитанников. Мы с ним заранее разработали модель поведения: всему верить, вида, что обо всём догадались, не подавать.

Я ещё раз выслушал слезливый рассказ про дядю, теперь уже «вживую». Затем почти взмолился, упрашивая менеджера поработать ещё полгода, пока не будет подготовлена замена. Даже выдал небольшую премию, чтобы он слетал к «дяде», и заверил, что бизнес будет обязательно успешно развиваться в Бангладеш. Конечно, я видел, что он врёт, наблюдая, как он отводит свои карие красивые арабские глаза, как постоянно нервно курит… Но сам был спокоен: мои конкуренты не просто тратили свои инвестиции сверх нормы, превращая их в красный иорданский песок, но и оказались втянуты в «мышеловку», которую я им приготовил.

Оставалось только ждать. Я оставил на несколько месяцев своего «наблюдателя». Для местных сотрудников он был обычным программистом, подозрений не вызывал, копался себе в Интернете, делая вид, что создаёт сайт для Ближнего Востока. На самом деле он активно копировал всю документацию и отправлял её в центральный офис. Беспечный иорданский директор и наши конкуренты даже не догадывались, что всю переписку ведут через сервер нашей компании в России. Все их планы, всё воровство интеллектуальной собственности, все действия по копированию нашего бизнеса в Иордании были под контролем. Некоторые «закладные метки» позволили узнать, какие именно комплекты иорданский директор вывозил к конкурентам в ангар для снятия копий.

Когда были выпущены последние бронеавтомобили, и склад комплектующих опустел, я пообещал персоналу месяц отпуска, а сразу после него – невероятную загрузку в несколько десятков машин и работу в две смены, что означало отличный заработок. Наши конкуренты, уверенные в том, что снижением цены легко перебьют наше предложение, да ещё и переманят персонал, предприняли последние решительные шаги. Сначала по электронной почте мне пришло заявление об увольнении иорданского директора, который «собирался в Бангладеш к дяде». Он демонстративно отключил все теле- фоны, не отвечал на письма, в открытую начал ездить в офис к конкурентам, а к нам заявился лишь для того, чтобы переговорить с работниками на предмет нового трудоустройства.

В течение десяти дней были написаны заявления об уходе всеми остальными сотрудниками-арабами. Наш парень-программист, не до конца посвящённый в тонкости всей комбинации, был ошарашен и расстроен – на него свалилось всё и сразу, пришлось стать временным директором в чужой стране, а он даже по-английски свободно не говорил, не то, что по-арабски.

Я внутренне ликовал! Мой конкурент помог мне без лишних выплат уволить весь персонал даже без премий, так как произведённые в последние два месяца машины ещё не были реализованы. У меня к тому моменту был готов контракт на продажу всей производственной площадки арабам из Ирака, которые собирались продолжить наш бизнес, покупая у нас комплектующие, и с которыми я договорился о продаже бизнеса ещё год назад. Для меня это оказалось чрезвычайно выгодным: бизнес получал прибыль на экспорте продукции и не содержал затратную производственную площадку в чужой стране. Мои конкуренты были вовлечены в «войну» между производителями бронированных автомобилей на Ближнем Востоке, которые исчислялись уже несколькими десятками, если включить заводы в Объединённых Арабских Эмиратах, Ираке, Израиле и других странах Персидского залива.

Через месяц все арабские сотрудники, проболтавшись без дела по пустому ангару новоиспечённых производителей, стали проситься обратно к хозяевам моего бывшего бизнеса. Их начали принимать, но на условиях настолько жёстких, что даже я, видавший виды предприниматель, удивился: оказывается, переплачивал персоналу чуть ли не в два раза! Не взяли только бывшего директора. И даже предложили мне посадить его в тюрьму за воровство и предательство. Я ответил: у каждого есть свой Бог, вот пусть Он с ним и разбирается. Мои конкуренты остались… с пустым ангаром. Они заперли его на огромный амбарный замок и написали объявление о продаже. Наш «глазомер» вовремя определил дистанцию и глубину атакующих рядов противника, его силы и средства, его тактику и стратегию, в ходе реализации которой конкуренты сумели склонить к предательству управляющего, перекупить сотрудников, скопировать разработки, построить по нашему образу и подобию всё, включая конструкцию спроектированного мною ангара. Как писал граф Суворов, «умей определить состояние противника быстро и сам, и если противник только потеснён – этого мало, противник должен быть отрезан, окружён и рассеян – тогда это удача и победа!»

Быстрота

Я уже рассказывал, что из-за неразвитой логистики в России, высоких ввозных пошлин, отсутствия качественных аналогов начал создавать собственное производство бронестекла.

…Спрос на создание бронеавтомобилей скрытого бронирования для гражданских целей в России рос как на дрожжах, уже вовсю хозяйствовали на этом рынке канадские, американские и немецкие производители. Тысячами завозились инкассаторские бронеавтомобили и бронеавтомобили VIP-класса. Мой бизнес находился на низком старте, но не хватало качественного бронестекла, а производства, которые были тогда в России, не удовлетворяли ни по качеству пулестойкости, ни по прозрачности, ни по геометрии. Надо было срочно строить своё производство. Всего за три года с момента принятия данного решения моя компания сумела выдать «на гора» российское бронестекло с тем же качеством, что и передовые мировые марки. Скорость запуска предопределила рост моего основного бизнеса по производству бронеавтомобилей на следующие десять успешных лет.

Предприниматель не имеет права на длительные маркетинговые исследования и бесконечные совещания, когда обстановка на рынке резко меняется. Собственник бизнеса или топ-менеджер, наделённый властью, должен уметь очень быстро определять размер и глубину проблемы, поскольку в большинстве случаев это является значительной частью успеха. А потом нужно действовать настойчиво до создания переломного момента или окончательной победы.

… Один из моих знакомых стал изготавливать конструкции для тентов, когда понял, что просто шить тенты для большегрузных автомобилей – это ограниченный и жёсткий конкурентный рынок, где цены на готовое изделие «пляшут» совсем рядом с себестоимостью продукции. Я привез ему эту идею из Германии – оказался на тестовых пулевых испытаниях, на которые были приглашены производители бронеавтомобилей со всего мира. Мероприятие проходило в огромном временном помещении под тентом, натянутом на алюминиевые каркасы. Там же лежали брошюры компании, которая предоставила данную конструкцию в прокат, и я прихватил для приятеля эту брошюру.

Сегодня его бизнес не только создаёт похожие конструкции, шьёт на них тенты, но и активно сдаёт их в аренду. Быстрота позволила ему занять доминирующее положение в этом секторе рынка и не пустить туда конкурентов.