Добро пожаловать в мир власти – вас там уже ждут ваши подчиненные, они же ваши первые экзаменаторы.

Чтобы делать то, что он считает нужным, руководитель должен располагать свободным временем. И его количество – эквивалент степени свободы руководителя.

Проблема в том, что время руководителя ему не принадлежит. Это значит, что если ничего специально не делать, то подчиненные и окружение используют все его время без остатка. Обычный руководитель, который не борется за то, чтобы иметь свободное время, его вообще не имеет. А значит, не имеет и свободы.

Звучит дико, но факт остается фактом: обычный руководитель – раб своих подчиненных и своего окружения. Они распоряжаются его временем и его свободой.

Для того чтобы добиваться своих целей, у руководителя должно быть свободное время. Чтобы его получить, нужно понять, что руководитель свободен, только пока его подчиненные заняты делом.

В исходном состоянии свободы у руководителя нет вообще. Чем лучше он овладевает навыками руководителя, тем лучше он распределяет работу между своими подчиненными и тем меньше времени это у него занимает. Таким образом, рост степени свободы руководителя проявляется как результат роста его управленческого мастерства.

Ту же ситуацию можно рассмотреть как инвестиционный процесс: руководитель инвестирует свое свободное время с целью получения еще большего свободного времени при том же или большем количестве сделанной работы.

Этот час – ваш возврат на инвестиции. За неделю вы вернете свой инвестированный день свободного времени, и потом у вас каждую неделю будет один свободный час времени, который вы можете потратить безвозмездно на что угодно или снова инвестировать его во что-то полезное, что принесет еще больше свободного времени. И его вы тоже можете инвестировать или потратить на то, что считаете нужным.

Вспомните известный лозунг «Время – деньги» и начинайте относиться к своему времени как к деньгам. Тогда вы сможете его инвестировать (и получить больше времени), потратить на важное для вас дело или даже пожертвовать (сознательно использовать на дело, от которого вы не получаете явной пользы для себя).

Главное, чтобы вы увидели те ситуации, в которых вы неосознанно и бесполезно растрачиваете свое бесценное время на пустяки. И не только увидели, но и избавились от них.

Сотрудник, работающий в одиночку, планирует свою деятельность от себя, то есть единицей измерения при этом является он сам. Любую работу он примеряет на себя и по своей способности ее выполнить определяет принципиальную возможность выполнения работы и ориентировочную длительность ее выполнения.

Неважно, чем исполнитель занимается, – звонит по телефону, занимается переводом с одного языка на другой или работает сборщиком на конвейере. Есть объем работы, который нужно выполнить, и есть его личная способность сделать определенное количество этой работы в единицу времени. Для определения требуемого времени исполнитель делит объем того, что нужно сделать, на свою способность это сделать и добавляет резерв времени на отдых.

Став руководителем, сотрудник обычно не меняет свою единицу измерения и продолжает подсознательно использовать себя как меру квалификации и срока исполнения работ. При этом он забывает или, вернее, никак не может осознать, что у него полно подчиненных, каждый из которых не такой, как он. В некоторых вопросах подчиненные лучше него, в некоторых – хуже. Но они точно не такие, как он, поэтому использование начальника в качестве единицы планирования им совершенно не подходит.

Более того, во многих компаниях повышают в должности тех, кто добился успехов на текущей должности. Управлению толком никто и никого не учит, поэтому обычно начальником становится самый квалифицированный исполнитель. Если он начинает использовать в качестве единицы измерения себя, то в результате получится следующее:

♦ обнаружится, что большинство запланированных им дел может выполнить только он сам, поэтому он сам за них и берется;

♦ подчиненным дел не останется, поскольку далеко не все дела им можно поручить исходя из их худшей, чем у него, квалификации;

♦ руководитель будет перегружен, а подчиненные недогружены.

Чтобы этого избежать, руководитель должен изменить единицу измерения и последовательность планирования:

1) определить список самых важных дел, которые нужно выполнить подразделению;

2) загрузить работой своих подчиненных – расписать им все возможные задачи. В качестве единицы измерения квалификации взять не себя, а уровень сотрудников подразделения, и исходя из этого дробить задачи на подзадачи до тех пор, пока они не будут по силам большинству сотрудников. Вот эти подзадачи и нужно распределить между сотрудниками;

3) обеспечить и организовать их работу (разъяснить, помочь, обеспечить ресурсами и т. п.);

4) определить, как должен выглядеть конечный результат и к какому сроку он должен быть готов;

5) наметить промежуточные контрольные точки для проверки.

6) включить мероприятия по промежуточному и окончательному контролю в свой план работ.

И только после этого – планировать работу самому себе. Как это может выглядеть на практике?

Видите, мы практически всю подготовительную работу по проведению столь важного и деликатного мероприятия поручили подчиненным, себе оставили только встречу. А ведь если бы мы этого не сделали, пришлось бы всей этой рутиной заниматься самому.