Как это происходит на практике? Руководитель составляет план, подбирает исполнителей, определяет необходимые сроки, после чего приступает к исполнению. Но нюансы работы изначально непонятны, поэтому стоит ошибиться в чем-то одном – и уже на следующий день все сроки по другим задачам тоже будут сорваны и план перестанет быть актуальным.

Что должен сделать руководитель, чтобы его план был актуальным? Исправить в нем сроки, по сути – переделать план. Но на это нужны время и силы.

Один раз сроки «уплыли». План исправили, сроки уточнили (и время на это потратили). Второй раз сроки сорвали. Снова план исправили (и снова время на это потратили). Третий, четвертый… В результате конечные сроки выполнения задач все время переносятся. И руководитель вынужден тратить много времени и сил на постоянные исправления плана и поддержание его актуальности. Я уже не говорю о том, что данная процедура сильно действует ему на нервы.

Это рано или поздно вызывает у руководителя сомнения в целесообразности планирования вообще[18]. Наступает момент, когда руководитель говорит себе: «Нет никакого толка от этого планирования! Я только зря трачу на него время». И перестает использовать планы. Что сразу же резко снижает эффективность его работы, но он на это уже не обращает внимания.

В чем причина такого поведения? В том, что у руководителя слишком много переменных: содержание и очередность работ, исполнители, сроки. Получается, что точное соблюдение плана возможно только при точном определении всех этих переменных, а это слишком сложная и трудоемкая задача на начальном этапе.

Решение – нужно сокращать количество переменных, тогда трудоемкость планирования резко сократится. Прежде всего нужно вообще убрать из плана сроки. Раз сроков нет, то не нужно их все время пересчитывать.

На первый взгляд – страшно. Но если присмотреться, то совсем нет. Мы ведь какими делами стараемся заниматься? Важными, но несрочными. Для таких дел точное соблюдение сроков не очень важно, главное, чтобы их вообще делали.

Для планирования в подобных условиях руководителю необходимо отбросить временной фактор и сосредоточить все свое внимание на последовательности выполнения задач и выборе приоритетов. Это резко снизит затраты его усилий на корректировку плана, поскольку изменения в приоритетности и последовательности происходят намного реже, чем изменения сроков.

Простейшая форма плана по последовательности действий представляет собой сетевой график в виде дерева с ветвями (рис. 7).

Рис. 7. Простейшая форма плана

Строить его нужно справа налево. Сначала мы определяем конечный результат таким, каким мы хотим его видеть. Потом намечаем ближайшие мероприятия, которые должны быть завершены, чтобы его получить. Затем для каждого из этих мероприятий определяем, что нужно для их выполнения, и т. п.

Рис. 8. Пример сетевого графика

Если это нужно делать быстро и с помощью подручных средств, то еще проще рисовать карандашом вот такие конструкции (рис. 9).

Рис. 9. Еще одна форма сетевого графика

Очень просто, легко корректируется, очень наглядно. В советское время, когда персональных компьютеров еще не было, с помощью такого простого приема реализовывались очень масштабные проекты. По горизонтали приблизительно отмеряли сроки, а параллельно выполняемые задачи рисовали в высоту одну над другой. Масштабы планов измеряли метрами[19] сетевых графиков.

Исполнители тоже меняются не так часто. Хотя бы потому, что обычно у руководителя выбор исполнителей не очень большой. Но если уж так получилось, что в процессе работы возникла большая текучка исполнителей, то их можно убрать из плана и сосредоточиться только на последовательности действий.

По мере прояснения переменных их уже можно постепенно вводить в состав плана.

Например, после того как последовательность действий определилась совершенно четко, можно заняться исполнителями. Для каждого из них постепенно будут проясняться их исполнительские качества: способности, характер, обязательность, продуктивность и т. п. От некоторых придется отказаться, поведение других станет более прогнозируемым… Теперь уже можно четко вписывать в план исполнителей.

После того как длительность работ станет очевидной, сроки останутся последней переменной величиной – вот тогда и можно будет вводить их в план и как-то отслеживать.

Используя эту технологию, вы сможете начать планировать без существенных затрат времени и сил.

Все в мире относительно. Добро и зло, норма и отклонения от нее определяются только по отношению к какому-то эталонному значению. Факт в том, что у человека нет внутренней абсолютной точки отсчета, по отношению к которой он определяет свою жизнь, поэтому он вынужден свое состояние оценивать по отношению либо к поведению окружающих его людей, либо к своему собственному прошлому поведению.

К своему текущему состоянию человек быстро привыкает и через какое-то время считает его обычным. Если ваши подчиненные постоянно загружены работой, то они считают обычным делом активную работу в состоянии постоянной нагрузки.

Беда в том, что у большинства организаций нет постоянной загрузки, она всегда неравномерная: работы все время то мало, то много. В зависимости от типа бизнеса эта неравномерность может проявляться в течение дня, недели, месяца, года или даже нескольких лет. Если у сотрудников периоды авралов сочетаются с периодами спадов[20], то они могут вообразить, что их нормальное состояние – это работа во время спада, а аврал – это работа в режиме перегрузки.