2.6.4.2. Управление

Если руководствоваться мнением Майкла Портера, низкоценовая позиция тесно связана с лидерством по затратам [67]. Чтобы в течение долгого времени выживать в низкоценовом сегменте, получая адекватные прибыли, компании должны обладать устойчивым преимуществом в плане затрат. Здесь им на помощь приходят экономия от увеличения объемов производства (экономия масштабов) и кривая роста общей эффективности (кривая опытности). Постоянный мониторинг и минимизация затрат по всей длине стоимостной цепочки – неотъемлемые условия низкоценового позиционирования.

Упрощение продукта/услуги тесно связано с лидерством по затратам. Такое упрощение требует ограничения предложений по продукту или услуге до самого базового уровня функциональной эффективности, достаточного для удовлетворения нужд потребителя.

Продавцы низкоценовых товаров стараются не предлагать ничего сверх этого. Они избегают излишества в функциональных атрибутах и не пытаются удовлетворять дополнительные эмоциональные, символические или этические потребности, особенно если это требует добавочных издержек или любого рода усложнения.

Продукт

Требования лидерства по затратам предполагают, что компания должна предлагать стандартизированные продукты и услуги. Экономия масштабов и кривая опытности проявляют себя только на крупных объемах продаж. Следует избегать расходов, связанных с ненужным усложнением. Поэтому компании в низкоценовом сегменте ограничивают ассортимент строгими рамками. Например, ALDI предлагает только 57 сортов сока, в то время как на полках классического супермаркета можно встретить 165 разновидностей. Точно так же супермаркет предлагает 223 различных кофейных продукта, а ALDI – 49.

Этот фактор оказывает массированное воздействие на оборот товаров. Скорость оборота капитала ALDI составляет 2,6 раза в год, для классического супермаркета этот показатель равен примерно единице [68]. Чтобы предлагать относительно большое число вариантов конечного продукта в условиях ограниченности базовых моделей или версий, некоторые компании берут на вооружение так называемую платформенную стратегию. Различные варианты формируются из комбинации стандартных модулей. Этот подход широко распространен в автомобильной и компьютерной индустрии, всё чаще используется в тяжелом машиностроении и инжиниринге.

Упрощение продукции, однако, остается важнейшим фактором сокращения затрат. Всегда встает вопрос: какой уровень эффективности адекватно решает проблему клиента? Компания мобильной связи Congstar (ее девиз – «Захоти – и получишь») не предлагает никаких услуг. Она не объявляет акций на приобретение телефонов, не предоставляет круглосуточного обслуживания, у нее даже нет физических магазинов. Всё, чем она занимается, – это продает предоплаченные телефонные карточки (больше ничего) в Интернете. Иными словами, предложение Congstar абсолютно базовое и функциональное.

Точно так же авиалинии-лоукостеры (бюджетные) «оставляют за бортом» многие услуги, которых пассажиры ожидают от классических авиакомпаний. Как правило, лоукостеры не предлагают бронирования мест, залов ожидания, статусных карт, программ или журналов. За еду, напитки и багаж они берут дополнительную плату. В 2006 году Ryanair впервые отменила «священную корову» – нормы провоза багажа и стала брать за это отдельную плату. Другие авиалинии последовали ее примеру.

В рамках агрессивного ценового репозиционирования HanseMerkur Insurance кардинально упростила свой набор продуктов и услуг. Предлагая базовые ставки на полисы, откуда было убрано всё (например, амбулаторный прием психотерапевта), что не включает в себя существенный риск, компания успешно утвердилась в низкоценовом сегменте рынка страхования здоровья. Упрощение предложения не только избавляет клиентов от высоких страховых надбавок, но и служит драйвером роста доходов страховой компании за счет приобретения клиентами отдельных дополнительных опций [69]. Сильный упор на функциональную эффективность типичен для торговых посредников в низкоценовом сегменте.

Принцип упрощения эффективности также проявляет себя в брендировании компании. Низкоценовая позиция часто считается синонимом «безвестных» брендов, товаров-аналогов или магазинных марок. Выстраивание сильного товарного бренда требует крупных вложений, поэтому несовместимо с лидерством по затратам. Минимальное или базовое брендирование идет рука об руку с разумным пакетированием.

Продукты с ограниченным набором опций и высокой прозрачностью по качеству (например, основные продукты питания) хорошо вписываются в низкоценовое позиционирование. Кроме того, такие продукты должны более или менее говорить сами за себя, не требуя профессиональных консультаций или тщательно проработанных презентаций.

Цена

Уникальное торговое предложение (УТП) и конкурентное преимущество низкоценовой позиции – это сама цена. В сфере розничной торговли эта максима трансформируется в доминирующую практику «низкие цены каждый день». Все прочие маркетинговые инструменты служат задаче установления и поддержания низкой цены. Использование подхода «высоко-низко» (Hi-lo), то есть предложения временно сниженных цен на периодической основе, для поставщиков низкоценового сегмента нетипично.

Ярким примером успеха можно назвать случай IKEA. Многие годы шведская компания по производству мебели решает проблему: как выйти на высокие объемы продаж при устойчиво низких ценах в условиях разнообразия рынков, языков и культур. Модель IKEA – это широкий ассортимент и производство одних и тех же продуктов из года в год. Это дает компании возможность фиксировать низкие цены у своих поставщиков и делиться экономией с покупателями. Чем больше магазинов открывает IKEA, тем большие объемы способна генерировать. А значит, IKEA сможет позволить себе и дальше снижать цены. Другой важный аспект ценовой стратегии IKEA – это отбор так называемых «умопомрачительных товаров». Эти репутационные, узнаваемые товары по очень низким ценам (например, полки Billy) окутывают своим ореолом весь прочий ассортимент [70].

Чтобы поддерживать привлекательный ценовой имидж, можно снижать цены на регулярной основе. Поставщики низкоценового сегмента, как правило, быстро начинают делиться преимуществами экономии затрат со своими покупателями. Причина необязательно кроется в альтруизме – скорее, тут стоит задача помешать конкурентам подорвать их ценовые позиции. «Каждый божий день ALDI приходится заново утверждать свою высокую репутацию, снова и снова снижая цены», – сказал один эксперт [71]. Корпоративная философия ALDI такова: «Каждый элемент нашей деятельности был переосмыслен и изобретен заново, чтобы довести до максимума качество нашей продукции и экономию средств наших клиентов». Немецкий сайт выражается еще конкретнее: «Каждый раз, когда возникает такая возможность, например, когда падают цены на сырьевые товары, мы делимся выгодой с нашими клиентами и немедленно снижаем розничные цены» [72].

Но когда расходы на сырье растут, даже дискаунтерам не избежать повышения цен. Конфигурацией структуры цен или условий правит упрощение. Сложные ценовые структуры требуют слишком больших временных затрат на их обоснование. К этим факторам относятся условия оплаты и скидки.