Коучинг, если выражаться ненаучными терминами, – это процесс помощи клиенту в достижении его целей. Коуч исходит из установки, что если у человека появилась мечта, то он может её достичь. Чужие мечты к нам в гости не ходят.

Что такое мечта? Это результат наших действий, который НЕ основан на прошлом опыте. Мы так раньше никогда не делали. Поэтому мозг нам здесь не помощник. Нам нужен коуч.

Что делает коуч? Задаёт вопросы. Открытые. Те, которые клиент сам себе не задаст. Смартует мечту, превращая её в цель. Вписывает запрос клиента в его возможности. Пилит большого слона, чтобы кусочки были маленькие (=выполнимые). Видит страхи клиента и бережно рассаживает гремлинов на скамейку запасных. Выводит на первоначальные шаги. Вот, собственно, вкратце то, что происходит за коуч-сессию.

Коуч не должен обладать экспертизой в области запроса клиента. Он не даёт советы. Его главный инструмент – уши. Слушать и слышать на трёх уровнях то, что говорит клиент и о чём умалчивает. Для чего? Чтобы задать правильный вопрос, после которого у клиента появляются новые варианты решений и энергия на первые шаги к той самой мечте.

Когда Том уходил на пенсию, я спросила его:

– Если бы ты остался, то какие дальнейшие цели поставил для себя в Компании?

– Операционные улучшения и коучинг организации.

Это было начало 2016. В марте 2017 я пошла учиться на коуча. Закончила в августе. Защитилась в ноябре. Том уже полным ходом работал коучем, я только начинала.

– Том, поделись лайфхаком коуча. – Попросила я как-то его при очередной встрече.

– Учись «слушать и слышать». Это самый важный навык не только коуча, но и любого руководителя.

– А как учиться?

– Listen for opportunities. (Слушай, чтобы услышать возможности – англ.). Обычно мы слушаем, чтобы ответить.

– Или продолжить.

– Да. Помнишь, я рассказывал тебе историю про Джима, моего босса? Когда он стал работать с коучем, то собрал обратную связь 360’ о себе. Почти каждый опрошенный сказал: «Джим никого не слушает». А ведь Джим был очень умный парень. Он схватывал всё на лету. Только подчиненный открывал рот, как Джим продолжал за него фразу. И так продолжалось постоянно. Поэтому неудивительно, что все сотрудники сказали, что он не умеет слушать.

– И что коуч?

– Он принял участие в нескольких совещаниях. А потом сказал: «У тебя очень острый ум. Ты и правда схватываешь всё на лету. И можешь догадаться, куда клонит сотрудник. Но твоя проблема НЕ в том, что ты НЕ слушаешь. А в том, что ты никому не даёшь говорить, кроме себя».

– Прикольно.

– Прикольно, когда формулируешь правильно. Тогда возможен результат. Ведь пока Джиму говорили «ты не слушаешь», это было не совсем правдой в его глазах. Он же слушал. А вот когда ему сказали «ты не даёшь никому высказаться», он согласился. Человек начинает что-то менять в себе, только когда он с этим согласен и видит, что ему это мешает.

– Так просто…

– Сформулировать – это самое простое. Измениться намного сложнее.

P. S.

В идеале любой лидер должен стремиться стать немного коучем. Так считал Том. И был таковым для нас. Вспоминаю его и сама себе завидую!

Мой профессор из ВШЭ, Сергей Ростиславович Филонович, в ответ на: «А страшно ли Вам выступать перед аудиторией?» отвечал так: «Страшно, пока идёшь к сцене. По проходу, меж рядов слушателей. А когда ты на сцене – уже не страшно!»

Страхи приходят постепенно и регулярно. Стоит только помечтать о каком-то проекте, как они тут как тут. Во всей красе. Противными голосами:

– Ничего не выйдет!

– Что скажут люди?

– А вдруг провалишься?

– А вдруг… тунгусский метеорит?

И т. д.

На самых первых лекциях по коучингу нам рассказали про четыре группы страхов.

Первая группа называется «страх мечтать». Некоторые люди даже не мечтают. Считают это бессмысленным. Из серии: «Все равно не сбудется!» С детства привыкают. Мечтали когда-то о кукле или о велосипеде. Но сами купить не могли. И родители тоже. Вот и переставали мечтать. Невозможно же! С тех пор так и живут. Без мечты. Вспоминается Королева из книги Льюиса Кэрролла «Алиса в стране чудес»:«В твоем возрасте я уделяла этому полчаса каждый день! В иные дни я успевала поверить в десяток невозможностей до завтрака!»

Вторая группа – «страх жертвы». Это когда человек говорит: «Да я уже сто раз это делал! Всё равно не получится!» Знаете, как приручают слонёнка в Индии? Обвязывают верёвкой ногу и вбивают колышек в землю. Слонёнок пробует выдернуть его. Один раз. Два. Три. Сто. Тысячу. Ничего не выходит. Слонёнок маленький, колышек большой. Слонёнок вырастает. Колышек не меняют. И он легко может вырвать его. Но он больше не пытается. Ведь его мозг запомнил, что это невозможно.

Даже уже когда получилось и вы преодолели вторую группу, вы сталкиваетесь с третьей – «страх системы». Это когда говорят: «Ой, у нас в Компании так не принято!» Или «В нашей семье/стране это невозможно!»

На этом этапе многие могут сдаться и остановиться. «Лечится» переводом фокуса с принятых стандартов на ценности. А что важно? Что имеет значение? Ради чего большего вы это задумали? Когда вы это достигнете, что ещё станет возможным?

Ну и на финише вас может поджидать четвёртая группа, так называемый «страх успеха». Когда человек, почти достигнув вершины, начинает сомневаться: «А зачем я всё это делал? Кому это нужно? Это же бессмысленно!»

«Лечится» поиском единомышленников. Тех, которые этот путь уже преодолели, прочувствовали успех на вкус и идут дальше, к ещё более амбициозным целям.

Каждый раз, когда человек только задумал что-то, он может столкнуться с какой-то из групп страхов. А может, и со всеми четырьмя по очереди. Страхами нельзя пренебрегать или недооценивать их. Они слишком сильные противники. По сути любой страх – это блок. Блок мотивации. Стоит вам испугаться, и мозг сразу перестаёт мыслить в сторону «Как бы это достичь» и разворачивается в «Всё! Не делаем!» Поэтому с ними нужно обращаться очень уважительно. Рассаживать гремлинов на скамейку запасных, шаг за шагом на пути к мечте. Смелые от трусов только тем и отличаются, что боятся и делают, а вторые боятся и НЕ делают. Но страшно всем!

Когда я вспоминаю шефа, я понимаю, что страха в его глазах не видела никогда. Сама мечта создать «тот самый блок» и «ту самую атмосферу», который сможет конкурировать с западными компаниями, не казалась ему абсурдной. Или невозможной. Неудачи на пути не останавливали его, а лишь подстёгивали. Голоса вокруг:

«– Ну что тебе неймётся?

– У нас в компании так не принято!

– Руководство этого не допустит…» – не смолкали, даже когда стало получаться. Да и я сама частенько причитала: «Это невозможно. Нам не разрешат! У нас есть приказ номер…»