А. П. Но уже в период реформ, во время этой «черной дыры» русской истории, на заводе было два собственника? Они себя вели по-разному или одинаково?

И. О. Абсолютно по-разному. Собственник-государство не умел пользоваться оставшейся в его руках собственностью и как бы устранился. А крупный частник набросился на эту собственность, чтобы выжать из нее максимум. Теперь же взгляды частного акционера и государственного начинают сближаться. Частник перестает свирепо эксплуатировать собственность, потому что от нее почти ничего не осталось. А государство очнулось, решило, что завод ему нужен, и начинает управлять оставшейся собственностью, но уже с рыночным опытом.

А. П. Когда мы осматривали с вами завод, вы показывали старые станки еще германских времен, и советские послевоенные, и станки семидесятых годов. Пожилые рабочие работали на небольших оборотах, ухаживали, смазывали. Это они, не хищники, не рвачи, исповедуя неписаную государственную этику, сберегли оборудование, сберегли завод, совершив невидимый миру подвиг.

И. О. Я бы не говорил так пафосно: государственная этика, государственный подвиг… Ведь пожилой рабочий, что стоит за станком, которому пятьдесят лет, он был брошен государством в эту «черную дыру истории». Государство не поддержало его, не сохранило зарплату, не обеспечило пенсией, не создало никаких условий, чтобы он любил этот станок. Но он продолжал его любить, потому что станок был частью его жизни, его кормильцем и поильцем. Он думал: «Если этого станка у меня не будет, я просто помру с голода». Вот он и берег оборудование, каждый свое: кто токарный станок, кто газовую горелку, кто автокар. Так и сберегли завод. Не подвиг, а жизненная необходимость. У частника был свой интерес — побольше взять. У государства не было вообще интереса. А у рабочего был интерес — сберечь этот станок. Я думаю, на этом интересе живет не только завод, но и государство.

А. П. Это справедливо, если у государства пропадает интерес к своему народу, к своей промышленности, к себе самому, в конце концов?

И. О. Я уже дважды успел встретиться с бригадирами. Я говорю им, чего я жду от коллектива, а они мне, что они ждут от меня. Я им говорю, мне нужно в срок сдать заказы, обеспечить платежи, добиться ритмичной работы. Они говорят — дай нам простые вещи. Воду в цехах. Спецодежду. Доводи до нас план за два дня до начала месяца, а не через десять дней после его начала. Мы говорим об одном и том же, но на разных языках. Они обещают выполнить мои директорские просьбы, если я выполню просьбы рабочих. В основе любого подвига, любого дерзания лежат очень простые вещи. Все определяют люди. Не государство, не начальник, а люди. Если коллектив поверит в меня, я справлюсь. Если нет, провалюсь. Хотя, конечно, у нас, у русских, есть одна беда. Слишком терпеливы, доверчивы. Пришел новый руководитель, новый лидер, ну, думаем, будет что-то хорошее. А он в яму завел. Пришел второй, ну этот вытащит из ямы. А он еще глубже зарыл. Страшно не оправдать ожидания людей. Слишком много они натерпелись.

А. П. Вы получили этот завод в драматическую пору непрерывных преобразований. Я помню, как впервые, года три назад, начали говорить о корпорациях. Директора заводов волновались: что такое корпорация? Вид министерства? Или холдинг? Будут сливать разорившиеся предприятия с уцелевшими, как неперспективные колхозы с добротными? Или по-прежнему — каждый за себя. Один директор трагически воскликнул: «Уж лучше ужасный конец, чем бесконечный ужас». Сейчас завод «Янтарь» вошел в корпорацию. Что это такое? Кончились реорганизации или не кончились? Как будет управляться корпорация, если в ней существуют частник и государство? Загадочная, незавершенная управленческая модель.

И. О. Мы прошли стадию министерства, агентства. Не скажу, что эта стадия была плохой. Но она не для рынка. Теперь же всю эту огромную, разнокалиберную отрасль, из множества заводов, КБ, разделенных друг от друга гигантскими расстояниями, нужно систематизировать, исходя из рынка. Больше нельзя распылять деньги, питая одновременно все предприятия. Нужно выстроить приоритеты. Возможно, не следует сохранять в корпорации крупное машиностроение, ибо это не наше дело. Я хочу собирать корабли. Делать корпус, получать все необходимое, чтобы насытить этот корпус. Сдать корабль, увидеть, как он отваливает от пирса и уходит к заказчику. Это чувство сродни экстазу. Такой пример — мощности «Янтаря» и «Северной верфи» близки по своим возможностям. Глава корпорации должен сесть и крепко подумать: надо ли распределять заказ между «Янтарем», «Балтийским заводом», «Северными верфями» и «Алмазом» в режиме конкуренции, битвы и драки. Или сказать: «Вот у меня миллиард, я направляю его на «Северную верфь», обеспечиваю максимальные условия для строительства корветов. Там будут минимальные издержки, высокая производительность труда и необходимый социальный эффект в данном регионе».

А. П. Но ведь это обрекает на смерть другие заводы?

И. О. При этом следующий миллиард, теперь уже на фрегаты, он направит на «Янтарь». В данном случае я говорю о финансировании военного заказа, ибо сегодня поддерживать флот и создавать новый без поддержки государства невозможно. Мы, завод, боремся за господдержку и получаем деньги, например, на строительство корветов. Но потом руководство Военно-Морского Флота говорит: «Объявляем конкурс на строительство корветов». И этот конкурс выигрываем не мы, а кто-то другой. И что делать? Деньги государство потратило на нас, а конкурс выиграл кто-то совсем другой. Чтобы этого не случалось, и нужна корпорация, своеобразный диспетчер и контролер. Это что касается государственных денег. Но если деньги не государственные, то диспетчер также необходим. Где выгоднее строить танкеры? На «Севмаше», «Адмиралтейских верфях», в Выборге. Так зачем развивать эти мощности на «Янтаре»? Пусть эти деньги будут вложены в углубление каналов или транспортных путей там, где традиционно строят танкеры.

А. П. Я понимаю корпорацию как способ собрать остатки судостроительного ВПК, чтобы уберечь их от окончательного уничтожения.

И. О. Собрать и правильно настроить эти ресурсы. Ведь не мы первые создаем корпорации. Надо изучать опыт Китая, Индии, Южной Кореи. У европейцев есть уникальный опыт. Надо садиться и изучать мировой опыт, а не изобретать велосипед.

А. П. Я слышал такое мнение, высказанное публично. Мы создаем корпорации, собираем в них чахлые остатки ВПК, вкладываем громадные деньги, возрождаем отрасль, а потом продаем ее частнику. Тому частнику, который до этого громил отечественный ВПК? Этот замысел остается в силе?

И. О. Я полагаю, это правильный путь. Государству всецело заботиться о таком гигантском активе, как судостроительная корпорация, слишком хлопотно. Было бы прекрасно, если бы нашелся крупный частник, готовый приобрести 15–20 % активов. Он заплатит за них огромные деньги и будет заинтересован в том, чтобы получить отдачу. Однако меня пугает возможность полной приватизации. Государство в такой стратегической отрасли, как судостроение, должно владеть контрольным пакетом.

А. П. Но ведь в Америке не государственная, а частная компания «Боинг» выпускает бомбардировщики. «Дженерал электрик» создает боевую электронику.