Но это были не столько неудачи, сколько полезные уроки, и со временем ECCO стала образцовым примером производителя, наладившего тесные отношения с клиентами. Она смогла предлагать им на выбор 600 конфигураций сигналов заднего хода, а не обычные 30–40, потому что каждый было легко приспособить под разные потребности отдельных автомобилей. То же относилось к проблесковым маякам. Может существовать 30 вариантов конкретного типа маяка, но всем им подходят два плафона. Одну сменную лампу-вспышку можно было установить в 50 видах маяков. Микросхема, рассчитанная на разное напряжение, могла распознавать подаваемое напряжение в каждом конкретном случае, и каждый маяк мог производить ряд различных вспышек в зависимости от подключения проводов.

При создании таких продуктов нельзя было обойтись без отличного инженерно-технического персонала, и компания привлекла его. В 1994 году в ECCO работало только два инженера, и ни один из них не имел лицензии. Через десять лет в компании было уже 18 инженеров, все с лицензиями. Томпсон, который к тому времени уже не участвовал в текущей деятельности компании, хотя оставался председателем совета директоров, заметил, что в 2004 году инженеров было больше, чем всех сотрудников в годы его руководства компанией. И они были во всеоружии – с новейшим инструментарием для проектирования продуктов и тесного вовлечения клиентов в процесс. Одна компьютерная программа, которую инженеры прозвали Vault («Хранилище»), позволяла клиентам получать доступ к проектам через интернет. Таким образом, инженер в ECCO мог произвести какое-то изменение и поместить его в Vault, а клиент – рассмотреть его там и предложить свои модификации. Эта система сразу пришлась клиентам по душе; инженеры из Caterpillar – важного клиента и крупнейшего потребителя звуковых сигналов заднего хода в мире – постоянно входили в Vault, перезванивая компании через пять минут после размещения там нового проекта.

При всем этом ECCO тратила всего 5 % своих доходов на конструирование и разработки (по сравнению с 3 % десятилетием раньше). Это стало возможно благодаря резкому росту производительности, который сопровождали изменения. В 1994 году продажи в расчете на сотрудника составляли 70 тысяч долларов, к 2004 году этот показатель вырос в два с лишним раза – до 156 тысяч долларов. А технологический прогресс позволил компании быстрее реагировать на потребности клиентов, причем с гораздо меньшими затратами. Например, срок реализации заказа на станки сократился с 26 недель всего до восьми, а стоимость нового станка упала с 70 тысяч долларов или выше приблизительно до 12 тысяч долларов.

ECCO в полной мере воспользовалась преимуществами этих новых технологий. В результате ее затраты были самыми низкими среди компаний в своей отрасли, которые стремились к тесной связи с клиентами, – то есть производителей сигналов и маяков, конфигурацию которых можно было менять для применения в различных устройствах. Компания также входила в число самых новаторских. 80 % ее дохода в 2004 году пришлось на продукты, которых за восемь лет до того не существовало: 40 % на совершенно новые продукты и 40 % – на усовершенствованные. Более того, в любой момент в компании осуществлялось 20 проектов разработки, каждый из которых мог привести к появлению 30–40 новых артикулов (как назывались различные конфигурации). Только в 2002 и 2003 годах команды разработчиков придумали 850 новых артикулов, что принесло девять миллионов долларов дохода.

Сотрудники ECCO с огромным энтузиазмом относились к поддержанию тесных связей с клиентами. «Я побывал в 30–40 компаниях, которые использовали Solid Works, – рассказал Тодд Мэнсфилд, имея в виду передовую программу компьютерного проектирования, которую он раньше продавал; она позволяла инженерам за секунды делать то, на что когда-то уходили дни. – ECCO не было равных. Ее инженеры разбирались в этом деле гораздо лучше остальных, знали, что у них есть и чего с этим можно достичь». Это впечатление оказалось настолько сильным, что Мэнсфилд «переметнулся в другой лагерь» – стал работать в ECCO.

Клиенты – не единственные сторонние лица, с которыми компании из этой книги налаживают тесные отношения. Есть и поставщики, благодаря которым они достигают желаемого уровня качества. Отличный пример таких поставщиков – у Zingerman’s Community of Businesses. Чтобы знакомить клиентов с людьми и компаниями, у которых ZCoB закупает продукты, она использует свой магазин готовых закусок, новостные письма и проводит дегустации. К счастью, у многих этих людей и компаний есть интересные истории, которые может пересказывать персонал ZCoB. Вот Бен и Блэр Риппл – хозяева фермы на Бали, снабжающие Zingerman’s морской солью и длинным балийским перцем. Эта специя 400 или 500 лет почти не продавалась в Европе и Америке, как сообщил Вайнцвайг в одном из еженедельных новостных писем по электронной почте. Синди и Дэвид Мейджор поставляют в Zingerman’s «Вермонтский пастуший сыр» из молока своих овец, сделанный по адаптированному рецепту, взятому у производителей овечьего сыра Оссо в юго-западной Франции, – и клиенты могут сравнить эти два продукта в магазине Zingerman’s. Дикий рис, который там продается, поступает от племени оджибве в Миннесоте. Индейцы собирают его на озерах, где он действительно растет в диком виде, в отличие от специально выращенного, который, как указывает персонал магазина, продается в супермаркетах. И так далее.

Конечно, есть много компаний, которые строят более тесные отношения с клиентами с применением такого инструмента, как информирование и разъяснительная работа. Но с его помощью Вайнцвайг также помогает клиентам понять, откуда поступает их еда, и установить осмысленную и прочувствованную связь между поставщиками и потребителями. В этом проявляются интересы всех участников цепочки. В результате заключаемые сделки уже не так абстрактны и анонимны. Я не хочу сказать, что в анонимных торговых сделках есть нечто зазорное, без них наша экономика представляла бы собой жалкое зрелище. Но образование тесных связей способствует магии – может, потому, что оно затрагивает эмоциональные потребности, а не только материальные.

За неимением лучшего термина можно назвать этот процесс созданием чувства общности – ощущения того, что компания, ее сотрудники, клиенты и поставщики участвуют в общем деле. Это чувство покоится на трех китах. Первый – честность: знание того, что компания является именно тем, чем кажется, и искренне описывает свою суть. Она не выстраивает себе ложный образ. Второй – профессионализм: компания выполняет заявленное; можно рассчитывать, что она сдержит обещания. Третий – то, о чем мы сейчас говорим: прямой контакт между людьми, в результате которого возникает эмоциональная связь, основанная на взаимной заботе.

Компании, успешно вызывающие такое чувство общности, получают в свое распоряжение один из самых мощных инструментов бизнеса в мире. И ни одна компания не сделала в этом отношении больше, чем Righteous Babe. Ведь она вызывает в своих поклонниках чувство такой преданности, какую редко увидишь в любом направлении бизнеса.

Это ярко проявляется в верности клиентов Righteous Babe (поклонников Ани Дифранко), которая уже стала легендой отрасли. Некоторые фанаты певицы играют роль представителей компании на местах, инициируя продвижение концертов Ани на местном уровне. (За свои труды они получают билеты, а не деньги.) Другие делают компании предложения добровольно поработать «глашатаями»: им присылают постеры, которые они могут развесить в кампусе университета или по городу. Когда возникла проблема файлообмена в интернете, фанаты Дифранко стали вносить посильный вклад в борьбу с ним: «инспектировать» сеть и сообщать о сайтах, которые пытались продавать ее записи, конкурируя с Righteous Babe. А задолго до того, как компания переехала в отреставрированную церковь, в Буффало приезжали фанаты даже из таких отдаленных мест, как Австралия и Швейцария, – и не на концерт Дифранко, а чтобы посетить главный офис Righteous Babe в ничем не примечательном здании в центре города. «Я стою здесь в благоговении», – написал один посетитель из Лос-Анджелеса в гостевой книге.