Получайте удовольствие от вашей роли (в чем и состоит истинное притворство), позволяющей видеть себя в более выгодном свете и убеждать других в собственных способностях. Ваша цель – не просто впечатлять, а заручиться обязательством, осуществить продажу, получить предложение на работу или повлиять на чей-то выбор.

Основной вопрос в том, в какой мере вы собираетесь рисковать и притворяться – и кого вводить в заблуждение. Существует большая разница между ложью о трудовой автобиографии и переформатированием опыта таким образом, чтобы подчеркнуть свою полезность.

Если ваше впечатление о притворстве базируется на идее изображать кого-то другого, подумайте еще раз. Выиграть в этом – задача не из простых: хотя это поможет получить быстрое «да», но вам придется продолжить в том же духе. Плохо иметь репутацию шарлатана, особенно в бизнесе. Не думайте, что необходимо изображать из себя кого-то, кем вы не являетесь, когда есть вы настоящий.

Человек, помимо прочего, – материальный объект, который легко порвать и трудно починить.

Иен Макьюэн, писатель

Каждый, кто живет с постоянной улыбкой на лице, скрывает в душе жесткость, которая может испугать.

Грета Гарбо

Никогда не извиняйся за проявленные чувства.

Делая это, ты извиняешься за правду.

Джоз Н. Харрис, рэпер, актер, продюсер

Самые важные вещи сложнее всего выразить словами. Иногда это оборачивается тем, что мы стыдимся собственных чувств, потому что слова делают наши чувства ущербными.

Стивен Кинг

Половина наших житейских неприятностей происходит из-за того, что мы поддаемся чувствам там, где надо думать, и думаем там, где надо дать волю чувствам.

Джон Чертон Коллинз, критик, мастер афоризма

Проблемы, которые мы уносим с работы домой, бывают разными. Некоторые требуют лишь времени, сосредоточенности и спокойствия. Другие представляют собой интеллектуальные вызовы, которые – хотя мы на них жалуемся – являются увлекательными загадками. И они редко связаны с производительностью труда или решением профессиональных проблем. Вы можете размышлять о сложном разговоре, состоявшемся сегодня, или о стрессовой задаче, которую предстоит выполнить завтра; подобные проблемы эмоционально нас истощают.

Если ваша должность связана с общением, влиянием, контролем или управлением изменениями, вы постоянно имеете дело с эмоциональными реакциями – собственными и других людей. Когда все идет хорошо, вы находитесь на подъеме: люди довольны, вовлечены, преданны, веселы. Когда что-то не ладится, люди повсюду носят с собой груз, называемый эмоциональным багажом.

Обращение с этим багажом требует самоконтроля и готовности быть открытым одному из важнейших измерений трудовой жизни – вашим чувствам. Обсуждение чувств неизбежно заставляет обнажить уязвимую часть своего «я». Не каждый с готовностью признает тот факт, что некое событие на работе вызвало у него неконтролируемую эмоциональную реакцию.

Говорить о чувстве уязвимости – не значит проявлять слабость. Это – шаг по направлению к самопознанию и психологической устойчивости. Вы способствуете разрешению проблем, и, помимо прочего, это помогает отделить внешнее напряжение от внутреннего. Выявить проблему – одно дело; другое – честно признаться себе в чувствах, которые она вызывает, чтобы понять, в какой мере вы мешаете сами себе и какая поддержка необходима для принятия правильного решения.

Может казаться, что вы не способны двигаться вперед из-за нехватки информации, однако главная причина может заключаться в страхе перед неопределенностью или в беспокойстве о том, как к вам относятся окружающие. Назвать свои чувства – значит выявить причины, лежащие в основе беспокойства.

Разбирайтесь с чувствами и фактами по отдельности

При обсуждении рабочих дел часто путают два разных измерения. Люди притворяются или верят, будто говорят о фактах, но на самом деле ищут способ выразить свои чувства (см. главу 4). Мы говорим: «Это обескураживает» – вместо: «Я обескуражен». Иногда используем язык логики, например: «Очевидное решение состоит в том, чтобы…» – вместо того, чтобы признаться: «Решение, которое мне нравится больше всего, – это.» Еще одна стратегия – перечисление призрачных соратников («люди говорят.») вместо сообщения о том, как вам видится ситуация.

Если вы выступаете в роли модератора дискуссии, посвященной сложной теме, попробуйте применить две взаимодополняющие стратегии проведения совещаний, которые помогут четко говорить о чувствах и фактах:

1. Вначале поговорите о чувствах. Люди часто скрывают их, поэтому иногда полезно пролить свет на истинную мотивацию. Для начала попросите участников встречи на минуту отложить факты в сторону – и выразить в одном предложении, что они чувствуют применительно к данному вопросу.

2. Уберите негатив. Хорошее планирование должно учитывать, что может пойти не так; но зачастую уже на этапе реализации планы рушатся людьми, которые видят во всем лишь трудности, проблемы и недостатки. Определите порядок работы: когда группа будет тщательно исследовать проблемы, переходите к вопросам «что, если.?» и «как?», не возвращаясь к списку проблем.

Попрактикуйтесь в обсуждении своих чувств

Когда люди говорят, что им сложно обсуждать свои чувства, они имеют в виду, что еще не нашли для этого безопасного места (см. ниже) или подходящего собеседника. Порой они не могут подобрать слов. В комфортной обстановке не нужно подбирать «правильные» слова; тон и жесты иллюстрируют ваши чувства. Важное слово здесь – «иллюстрируют»: во многих областях социальной жизни мы вынуждены подавлять и скрывать свои чувства.

Научитесь говорить о чувствах более объективно и с большим пониманием их влияния на окружающих. «Я на тебя злюсь» или «ты раздражаешь меня» – вызывающие высказывания, порождающие защитную и столь же эмоциональную реакцию слушателя. В конце концов, ваша злость может быть исключительно вашей проблемой. Иногда подобает сказать: «Когда ты говоришь X, я чувствую Y»; в этом случае связь между причиной и следствием поддается обсуждению. Даже в безопасной обстановке необходимо сосредоточиться на поведении или языке, а не на критических высказываниях о другом человеке: «Когда ты сказал: «Я потерял нить», для меня это прозвучало как предположение, что я недостаточно хорошо подготовился к командному совещанию. Правильно ли я понял?»