Как выглядит идеальная команда?

Кто должен входить в состав команды голубого океана? Как показывает пример с утюгом, в команду необходимо включить представителей всех функциональных и организационных подразделений, которые играют ключевую роль в выводе нового предложения на рынок. В типичной корпоративной структуре команда голубого океана включает представителей отдела персонала, отдела информационных технологий, маркетингового, финансового и производственного отделов, отдела исследований и разработок, отдела продаж, а также специалистов, работающих непосредственно с клиентами (например, сотрудников колл-центра или торгового зала). В большинстве компаний для обеспечения эффективности работы существует разделение функций и уровней служебной иерархии, однако подобное разделение влечет за собой разобщенность, во многих случаях разрушает доверие и мотивирует сотрудников оптимизировать лишь отдельные части процесса, тогда как для вас главное – обеспечить взаимодействие всех участников, чтобы сотрудники с самого начала чувствовали свою сопричастность, а идеи были встроены в процесс реализации стратегии.

Оптимальный размер команды – 10–15 человек. Нижняя граница позволит вам обеспечить представительство всех основных функциональных подразделений и при этом даст сотрудникам возможность самостоятельно осознать необходимость в переменах и внести свой вклад. Верхняя граница нужна для того, чтобы процесс был управляемым, а команда – гибкой и оперативной.

Интересно, что нередко в процессе построения команды топ-менеджеры весьма неохотно включают в ее состав представителей того или иного функционального подразделения, воспринимая их как тех, кто скорее создает проблемы и тормозит процесс, чем приносит пользу. Подобно Брэду, топ-менеджеры стараются избегать специалистов по маркетингу, экономистов и представителей отдела по работе с персоналом, считая их стратегическое видение ограниченным. Однако такая позиция недопустима. Вы слышали выражение «Финансы важнее стратегии»? Мы, конечно же, слышали. На протяжении многих лет люди рассказывали нам, как их усилия, направленные на внедрение инноваций, пошли прахом, потому что сотрудники финансового отдела были склонны поддерживать только то, что им известно и чему они могли дать количественную оценку, а не то, что возможно. Так что неудивительно, что таких людей беспокоит перспектива получить аналогичный результат и в процессе перехода к голубому океану.

Однако исследования, которые мы проводили на протяжении последних десяти лет, говорят об обратном: если представителей финансового отдела включали в состав команды и они, как и остальные члены команды, принимали участие в процессе на всех его этапах, то решение о необходимости стратегического сдвига и перехода к голубому океану становилось их собственным. Не секрет, что сотрудники финансового отдела бывают крайне прижимисты, когда им предлагают выделить средства на решение стратегических задач, которых они не понимают. Как и всем нам, им не нравится вкладывать деньги в чуждые им идеи. Финансовый отдел станет вашим союзником и истинным стратегическим партнером в принятии инвестиционных решений, если вы с самого начала включите его представителя в состав команды. Кроме того, этот шаг даст всем участникам процесса возможность учиться и развиваться.

Несомненно, команду следует формировать из представителей различных функциональных подразделений компании, но при этом не следует забывать и о том, что все отобранные в команду сотрудники должны быть заинтересованы в этом переходе и иметь непосредственное отношение к тому направлению бизнеса или продукту, который вы намерены перевести из алого океана в голубой. Это очень важно, поскольку только в этом случае каждый из них будет представлять команду голубого океана в своих функциональных подразделениях и доносить до коллег информацию о полученных командой выводах, а значит, укреплять доверие и подтверждать устойчивость процесса.

Давайте сравним опыт производителя утюгов с опытом компании, предоставляющей услуги по обмену валюты. До начала процесса перехода к голубому океану в этой компании были убеждены, что одно из ее ключевых конкурентных преимуществ перед крупными банками – менеджеры по работе с крупными клиентами. Как и следовало ожидать, сами менеджеры были согласны с этим, что подтверждал и их статус в компании. Однако в процессе перехода к голубому океану команда вскрыла поистине неожиданный факт: клиенты с явным пренебрежением относились к роли персональных менеджеров и не любили тратить свое время на разговоры с ними. Они считали, что те занимаются поиском оправданий для возникающих проблем и сглаживанием негативных эмоций в процессе взаимодействия с компанией. Как можно говорить о пользе внимания менеджера, если денежные переводы зачастую идут с опозданием, клиенты не получают подтверждения о выполнении транзакций, а информация о ситуации на рынке не предоставляется в объеме, достаточном, чтобы захеджировать риски по валютным операциям. Если бы менеджеры по работе с клиентами не входили в состав команды, они не получили бы эту обратную связь от клиентов, а значит, будьте уверены, настаивали бы на том, что выводы некорректны, что члены команды не знают, о чем говорят, и что менеджеры по работе с крупными клиентами – это именно то, что отличает компанию от других представителей отрасли. Но они раз за разом слышали, как клиенты повторяют одно и то же, и не могли отрицать очевидного.

Важно и то, что этот вывод помог менеджерам посмотреть на себя со стороны. Да, долгое время их считали в компании звездами первой величины, но слишком часто они были героями не потому, что создавали истинную ценность для клиентов, а потому, что находили оправдания, извинялись за произошедшее и успокаивали потребителей, тем самым не давая им отказаться от услуг компании. В итоге команда приняла решение (и менеджеры его поддержали) постепенно отказаться от этой должности. Менеджеры по работе с крупными клиентами стали торговыми представителями крупных клиентов, тем самым в три раза увеличив численность торгового персонала компании и значительно повысив ее способность генерировать выручку без увеличения затрат.

В компаниях, подразделения которых разбросаны по всему миру, часто можно услышать утверждение: «У нас особый регион». В одной из компаний, где практически любая инициатива мирового масштаба буксовала на этапе реализации, руководители филиалов высказывались об идеях главного офиса так: «На местах болваны, в центре умники». Вполне закономерно, что «болваны» гордились тем, что саботируют инициативы головного офиса. Предотвратить или исправить подобную ситуацию можно, включив в команду голубого океана представителей основных географических регионов. Этот шаг дает людям почувствовать, что их ценят и что коллеги не считают их бестолковыми исполнителями, которыми приходится командовать.

Как правило, первое, что происходит в подобных международных командах, – представители разных регионов начинают ворчать, что в их регионе все иначе и что ни одна новая «глобальная» стратегия у них не сработает. Попробуйте в этом случае ответить: «Если это правда, то процесс перехода к голубому океану это выявит и мы откажемся от задачи создать его в мировом масштабе». Четкость этого утверждения демонстрирует открытость, а значит, способствует большей вовлеченности участников. В процессе работы члены команды обычно приходят к выводу, что если компания способна выявить ряд общих ключевых проблем, высказанных клиентами и целевыми неклиентами во всем мире, то люди охотно откажутся от большинства особых региональных требований. Это усиливает заинтересованность и энтузиазм в отношении процесса. В транснациональных корпорациях с высоким уровнем географической диверсификации необходимо формировать несколько команд, но для большей ясности и простоты мы разберем ситуацию с одной командой.