Повысив свой уровень ответственности, Марк прямо-таки расцвел. Он стал принимать на себя все больше обязанностей, одновременно росли его способности и производительность. Через год ему представилась отличная возможность поработать с одним из клиентов фирмы – компанией в области здравоохранения. Этот опыт дал ему понимание индустрии, что впоследствии позволило основать собственную компанию, которая облегчила жизни миллионам людей.

Рассмотрим главный вопрос, вытекающий из примера Марка: «Что мне сделать, чтобы стать более полезным?»

Что мне сделать, чтобы стать более полезным на работе? Что мне сделать, чтобы стать более полезным дома? Что мне сделать, чтобы стать более полезным тем, кого я знаю, и тем, кого не знаю? Что мне сделать? И как мне увидеть себя и остальных, чтобы я смог все это сделать?

Свидетельством открытого мышления служит готовность человека честно ставить эти вопросы применительно к каждой стороне своей жизни и желание работать над ответами, невзирая на проблемы. Если вы вспомните случаи, о которых мы рассказывали в этой книге – от детских бутылочек Чипа и его группы захвата до спасения Ford Аланом Малалли и женщины, которая захотела общаться с братом после его выхода из тюрьмы, – то увидите, что все они и задавались этими вопросами, и искали на них ответы.

Так что сделаете вы, подумав о людях, с которыми взаимодействуете, и о людях, с которыми живете?

Поразмышляйте о том, что мы здесь обсуждали. Все, что вы делаете, можно совершать в рамках как закрытого, так и открытого мышления. Его выбор в большой степени определит ваши результаты.

• Начните с типа мышления. Примените схему открытого мышления – ВПО: видеть других, прилагать усилия и оценивать воздействие (глава 8, глава 9 и глава 11).

• Не ждите, что люди изменятся. Самый важный шаг – изменить свой тип мышления, не обращая внимания на то, сделают ли то же самое другие (глава 10).

• Мобилизуйте себя и свою команду или организацию вокруг общей цели (глава 12).

• Дайте людям (начиная с себя) ощутить полную ответственность. Отвечайте за свою работу – свои планы, их реализацию и воздействие – и давайте возможность другим отвечать за свою (глава 13).

• Устраняйте ненужные различия между собой и другими (глава 14).

• В меру своих полномочий переосмысливайте системы и процессы, чтобы сделать их более открытыми; создайте в организации такую экосистему, которая будет поощрять людей, а не управлять объектами (глава 15).

Надеемся, что эта книга сделала для вас то же, что для Марка Бэллифа его наставник. Если, прочитав ее, вы подумали: «Я могу сделать больше, чем делаю сейчас», то прочесть ее уже стоило.

Итак, что вы видите и о чем думаете? И – что еще более важно – что вы собираетесь делать в связи с этим?