Мне представляется, что не только генеральные директора любят и выбирают людей, похожих на них, но и эти люди тоже очень любят своего генерального директора. И щедро вознаграждают его. Ведь, с их точки зрения, он, несомненно, «обладает самыми удивительными личными качествами».

В последнее время на правления компаний (советы директоров) обрушился довольно большой поток неодобрения, ненависти и насмешек, сопровождаемых неприличными жестами. «Все они – части одной элиты», «корпоративные дилетанты», «не бывают объективными», «далеки от независимости», «старые дружки» и т. п. Говорят, конечно, что те директора, которые являются личными друзьями генерального, это самые бесполезные фигуры. Они всегда только поддерживают его и никогда не критикуют, если приходится отвечать на неловкие и неприятные вопросы.

Но всегда ли так? Всегда ли «друзья» поддерживают плохих генеральных директоров? Профессор Джеймс Вестфаль из Мичиганского университета (да, опять он) усомнился в правоте скептиков. Он исследовал, всегда ли общественные отношения между членами правления и генеральным директором так вредны, как принято считать. Он опросил 243 генеральных директора и 564 внешних директора из правлений компаний этих генеральных директоров. Его интересовало, верно ли, что личная дружба и знакомство делают членов правления менее полезными.

Он установил, прежде всего, что друзей в правлении едва ли можно обвинить в более слабом «контроле» работы своих генеральных директоров (имеется в виду проверка стратегических решений, официальная оценка показателей компании и т. д.). Оказалось, что они очень активны в этом отношении, несмотря на личную дружбу с генеральным директором.

Джеймс обнаружил также, что друзья по правлению ведут себя по отношению к генеральному директору совсем не так, как другие члены правления: они постоянно дают ему советы и консультируют. Они обеспечивают генеральному директору неформальную обратную связь в отношении выработки стратегии компании: действуют как «комитет зондирования», постоянно сообщая ему о реакции на его действия, вносимые предложения и т. п. Все это происходит помимо официальных собраний в компании. Те члены правления, которые не являются личными друзьями генерального, не имеют такой возможности.

Генеральному директору обычно не так легко постоянно принимать советы и выслушивать чужие мнения, а тем более просить об этом. Исследования показывают, что просить совета мешает главным образом опасение, что такая просьба может повредить восприятию статуса просящего. Люди боятся, что потребность в совете может быть принята за проявление неуверенности или зависимости, за недостаточную компетентность или уверенность в своих силах.

Почти нет сомнений, что генеральные директора (от которых ожидают неколебимости, гордости и самоуверенности) тоже подвержены этой слабости! Жесткому генеральному директору с сильным мужским началом может быть нелегко воспринимать критику и даже принимать советы, но если член правления – твой друг, делать это легче. Прислушиваться к критике, исходящей от человека, которого вы знаете и которому доверяете, психологически легче, чем исходящей от чужого человека. Поэтому иметь друзей в правлении, возможно, не так уж плохо.

Позвольте мне обратить свое (надеюсь, и ваше тоже) внимание на то, как правления обычно оплачивают труд генеральных директоров. Важная составляющая этой оплаты – знаменитый фондовый опцион. У вас есть предположения, почему так происходит? Сегодня мы воспринимаем это как данность, но почему эта практика стала играть такую важную роль?

Вы можете сказать, «потому что оплата зависит от успешности работы человека; вы оплачиваете генеральному директору его достижения». Вроде бы, справедливо, так как заработок большинства из нас, смертных, в какой-то степени зависит от успешности нашей работы. Но представьте себе, что у генерального директора эта составляющая оплаты может достигать 80 %! Много ли вы знаете людей (работающих даже в той же крупной компании), чей заработок зависел бы от результатов их труда на 80 %? Подозреваю, что немного.

Теоретически большие корпорации, вознаграждающие своих топ-менеджеров акциями, правы. Слово «теоретически» я употребил с полным основанием. Дело в том, что такую практику вознаграждения прямо рекомендует так называемая «теория агентства» – одна из немногих теорий в науке об управлении, которая действительно оказала влияние на практику в мире менеджмента. В сущности, это теория, исходящая из экономики. Она утверждает, что нужно согласовывать интересы людей, управляющих компанией (топ-менеджеров), с интересами акционеров, иначе менеджеры будут действовать только в собственных интересах, будут пассивны, ленивы и будут откровенно мошенничать. Веселенькое мировоззрение у этих экономистов. Но почему же так велика зависящая от эффективности работы составляющая оплаты у большинства топ-менеджеров?

А хотите ли вы, чтобы вашей компанией управляли такие люди? Ленивые и стремящиеся действовать лишь в собственных интересах, дай им такую возможность? Нужен ли вам генеральный директор, которому требуется оплата по результатам и который без такой оплаты ничего бы не делал? Если вы над этим не задумывались, считайте мои вопросы риторическими.

Но, так или иначе, чтобы побуждать их к действиям, мы даем им акции – и много. Но остается вопрос: почему именно опционы? А это уже отдельная история.

Теория агентства утверждает не только, что люди будут лениться и мошенничать, дай им возможность. Она утверждает и то, что менеджеры по природе своей склонны к риску, причем в большей степени, чем этого хотели бы акционеры. И предписывает давать им фондовые опционы, а не просто акции, чтобы побудить их к большему риску.

«Больший риск!?» – можете подумать вы. Неужели вы хотите, чтобы генеральные директора крупных корпораций рисковали сильнее? Разве недавние события в мире бизнеса не заставляют нас желать, чтобы высшие руководители имели меньше склонности к риску, принимая новаторские решения? Да, сегодня вы можете думать именно так, но теория агентства смотрит на вещи иначе, и не на это нацелена сегодня структура стимулирования большинства крупных корпораций.

Потому что фондовые опционы, как показывают исследования, побуждают именно к риску. Опционы, как вы, возможно, знаете, представляют собой право покупки акций по наперед установленной цене в течение оговоренного срока. И если вы получаете право в январе будущего года купить у компании Х акции по цене 100 долл., а их цена к этому времени вырастет до 120 долл., то вы положите в карман по 20 долл. за акцию. Но если курс этих акций к тому времени упадет до 90 долл., ваш опцион становится бесполезным (или, как принято говорить, «бесприбыльным»): вам нет смысла пользоваться своим правом приобретения акций по цене 100 долл., когда они стоят всего 90 долл.

Если у генерального директора компании Х есть много фондовых опционов, это подталкивает его к рискованным действиям. Если в августе текущего года акции стоят по 90 долл., он захочет предпринять рискованные действия, чтобы заработать на них. Если риск оправдается и цена акций поднимется значительно выше 100 долл., опцион принесет ему кучу денег. Если же он проиграет и цена акций упадет хоть до 60 %, он ничего не потеряет: право покупки акций по 100 долл. равно бессмысленно, стоят ли они 90 или 60 долл.