Чтобы исследовать, какие генеральные директора ищут именно таких псевдосоветов, а какие обращаются к людям, которые могут быть не согласны с ними, Макдоналд с коллегами обследовал 225 крупных американских компаний из производственной сферы и сферы услуг. Им удалось получить информацию о том, как часто генеральные директора этих компаний обращались за советами к топ-менеджерам других компаний и насколько близко они были знакомы с ними. Затем они статистическими методами исследовали корреляцию между этими данными и долей оплаты труда этих менеджеров, зависящей от показателей работы их компаний. Результаты оказались вполне определенными.

Те генеральные директора, у которых зависящая от показателей работы доля оплаты их труда была очень малой, почти не искали по-настоящему полезных советов. Они обходились тем, что спрашивали своих друзей (а возможно, также жен, дядьев и родителей), считают ли те тоже, что они действуют прекрасно и блестяще, и попадали в точку.

А те генеральные директора, у кого зависящая от показателей работы доля оплаты их труда была большой, гораздо чаще обращались за советами к руководителям других компаний, не являвшимся их друзьями и имевшим иные образование и профессиональный опыт. Эти люди могли быть несколько неприятными (они могли, например, сказать, что все, что вы говорите, – вздор!), но могли быть при этом полезными. Более того, Макдоналд с коллегами показал, что такой поиск по-настоящему полезных советов существенно улучшал финансовые показатели работы компаний этих генеральных директоров, повышая отношение рыночной цены компании к ее бухгалтерской оценке и отдачу от активов. Так что, противное лекарство может принести реальные деньги!

Итак, система платы за показатели оправдывает себя: она побуждает руководителей подавлять свою «чисто человеческую» склонность избегать спрашивать мнение людей, которые могут быть не согласны с ними. Спрашивать совета у людей, которые скажут, что вы великолепны, гораздо приятнее и безопаснее, но гораздо полезнее (и прибыльнее) на деле проверять себя. И генеральные директора, как большинство людей, будут отваживаться на такую проверку только в том случае, если их вознаграждать за это.

Позвольте мне заключить главу небольшой интригой. Склонны ли компании иногда скрывать неприятную информацию, например при общении с акционерами. Что вы думаете об этом? А-а… боюсь, что я становлюсь предсказуемым…

Несколько лет назад два исследователя – Эрик Абрахамсон из Колумбийской школы бизнеса и Чоелсун Парк из Сеульского университета, работавший тогда в Лондонской школе бизнеса, – системно рассмотрели этот вопрос. Они пришли к выводу, что да, склонны (вряд ли это вызовет удивление).

К счастью, они на этом не остановились. Возможно, более интересен вопрос, кто же скрывает недостатки, или, иными словами, какие компании прячут грязное белье.

Абрахамсон и Парк исследовали так называемые письма акционерам от 1118 компаний, опубликованные в их ежегодных отчетах. Есть много свидетельств того, что эти письма служат одним из главных средств общения компаний со своими акционерами и оказывают реальное влияние на курс акций компании. С помощью компьютерного анализа формулировок Абрахамсон и Парк оценили количество негативной информации, содержащейся в них.

Кроме того, они собрали сведения о нескольких других переменных, в частности о показателях работы компании (после представления отчета), доле сторонних директоров в их правлениях, количестве акций у этих сторонних директоров, институциональной собственности компаний, аудиторских отчетах и др. И они обнаружили некоторые весьма неприятные вещи.

Первое открытие состояло в том, что президенты компаний (от имени которых официально пишутся письма акционерам) склоны лгать и скрывать неприятные новости о своих компаниях. Я напоминаю – это людская слабость. Мне представляется, что многие из нас склонны принижать свои неудачи (и несколько преувеличивать успехи) в публичных высказываниях, чтобы не конфузиться и выглядеть более успешными. Но в деле управления компаниями можно принять некоторые меры по обузданию этой природной склонности скрывать правду.

Это подводит меня ко второму открытию Абрахамсона и Парка: наличие внешних директоров в правлениях компаний заставляет их лгать меньше. Чем больше было внешних директоров в правлении компании, тем более откровенной она была в отношении плохих новостей. К большей откровенности в отношении неудач в письмах акционерам компании подталкивало и наличие крупных институциональных инвесторов. Такие инвесторы обычно довольно строго контролируют компании, в которые они вложили средства, что ограничивает возможности этих компаний скрывать отрицательные факты.

Теперь третье открытие: если дать внешним директорам в правлении акции компании, тенденция обращается! Компании, в правлениях которых внешние директора владели большими пакетами акций, были менее откровенными в отношении плохих новостей. Похоже владение пакетом акций компании порождает у этих директоров конфликт интересов, побуждая их поощрять стремление компании скрывать свое грязное белье, а не демонстрировать его.

Далее: обилие мелких институциональных инвесторов, которые не контролируют компании так тщательно, тоже обращает тенденцию. Компании, имеющие много таких инвесторов, чаще прячут свои недостатки – возможно, из боязни, что эти инвесторы «сделают ноги» при малейшем намеке на плохие новости (а так обычно и бывает), а это может создать снежный ком и обрушить акции компании. Итак, иметь внешних директоров в правлении компании может быть и полезно, но только если у них нет больших пакетов акций этой компании. Институциональные инвесторы также могут быть полезны, но только если их пакеты акций велики.

Кстати, еще одно интересное открытие Абрахамсона и Парка: высшее руководство компаний, скрывавшее плохие новости, спешило полностью избавиться от своих личных пакетов акций этих компаний после опубликования «приукрашенных» писем к акционерам. Я делаю вывод, что корпоративные мошенники не только лгут, но еще и крадут.

В этой главе речь пойдет о практике менеджмента – о том, что делают компании для улучшения работы своих подразделений, часто просто копируя действия других. Однако многие методы управления на практике приводят совсем не к тем последствиям, которые были их целью. В этой главе будут показаны некоторые из этих непредвиденных последствий. Радует хоть то, что не все эти последствия плохи! Знаете ли вы, например, что отдел НИОКР (научных исследований и опытно-конструкторских разработок), ни разу не предложивший ничего нового, может быть все же полезен? Да, может.

С другой стороны, некоторые из этих методов… как бы это помягче выразиться… они не то что не творят чудес. Они вообще не работают! И не думайте, что, раз эти методы применяют все и все рассказывают вам, как они хороши, в них и на самом деле есть что-то хорошее. Некоторые из них просто бесполезны – и это еще в лучшем случае.