Шрифт:
Интервал:
Закладка:
По окончании второго дня занятий я спросил у участников, кто какую пользу извлек и какие именно формы обучения оказались наиболее действенными в их случае. Посыпались ответы: кто-то называл наиболее полезным обмен опытом, кто-то – видеофильмы, кто-то – упражнения, кто-то – карточки с описанием форм поведения, порождающих доверие. А Клинт поднял руку и сказал: «Я вот что вам скажу. Четыре такие вот карточки уже лежат на кровати моего сына, дожидаясь, когда он придет из школы домой. И тогда мы с ним поговорим!» Все присутствующие одобрительно зашумели.
Несколько месяцев спустя, случайно встретившись с Клинтом, я узнал, что этот человек феноменальным образом изменился. Он с сыном только что вернулся из турпохода. Они отлично провели время. Казалось, что передо мной стоит совершенно другой человек. От прежней угрюмости и настороженности не осталось и следа. Он стал открытым, жизнерадостным, и было ясно, что в отношениях с сыном – как и с другими людьми – у него все хорошо.
Иногда бывает невероятно трудно преодолеть действие психологических установок, программирующих ход вашей жизни. Но это возможно. Даже если мы рождаемся с предрасположенностью к доверию, ее необходимо развивать. Мы можем сознательно надеть на нос очки доверия и более вдумчиво рассмотреть окружающий мир. Мы можем проанализировать, как доверие проявляется в жизни других людей и в наших с ними отношениях. Мы можем исследовать его, можем испытать. Мы можем принимать меры к укреплению доверия (и, может быть, время от времени совершать прыжки доверия), следя за результатами этих усилий. Опираясь на свой опыт работы, мы со всей убежденностью можем заявить, что развитие убежденности в доверии – это лучшее, что может сделать человек, чтобы повысить качество своей жизни.
Если у меня есть вера в то, что я могу что-то сделать, я определенно могу развить в себе способности, позволяющие сделать это, даже если изначально этих способностей нет.
Далее речь пойдет о следующих четырех шагах, которые лидер может совершить с целью создания атмосферы высокого доверия в межперсональных отношениях, в команде, в организации, в стране. Мы будем обращать ваше внимание на то, сколько благоприятных возможностей рисковали упустить – и даже не заметить – многие лидеры, если бы первым делом не приняли решение поверить в доверие.
– Что говорят ваши поступки о фундаментальных взглядах на доверие? Как эти взгляды могли повлиять на достигаемые вами результаты?
– Какие свидетельства указывают на то, что вы верите в одно из следующих утверждений?
– Важно быть достойным доверия.
– Большинству людей можно доверять.
– Доверие – лучший метод руководства людьми.
– Какие свидетельства указывают на то, что ваши взгляды на доверие иные?
– Как вы думаете, влияют ли ваши взгляды на доверие на взаимоотношения с окружающими, а также на уровень процветания, позитивной энергии и радости в вашей жизни?
Поверь себе, и ты поймешь, как жить.
Ожидать доверия от других мы можем только в том случае, если заслуживаем его.
Недавно наш друг и коллега Роджер Меррилл поделился с нами такой историей:
Много лет назад, когда мой отец был директором калифорнийской компании по выпуску пищевых концентратов, их предприятию пришлось потратить большие средства на выпуск нового продукта и влезть в долги. Однако вскоре ситуация на рынке резко ухудшилась. Несколько консультантов посоветовали отцу объявить о банкротстве, но он и слушать не хотел. Он работал не покладая рук и делал все возможное, чтобы полностью рассчитаться с кредиторами, хотя это заняло немало времени.
Закончив колледж, я вернулся в Калифорнию и стал работать с отцом в другой компании. Пока он обучал меня навыкам работы, нам достался крупный государственный заказ на поставки какао для американских войск во Вьетнаме. Чтобы получить средства, необходимые для выполнения контракта, мы с отцом пошли в банк. Менеджер спросил у отца: «Сколько вам нужно?» Отец назвал сумму, и тот сказал:
«Отлично. И когда вам нужны эти деньги?» «Как можно скорее», – ответил отец. «Завтра утром вас устроит?» – спросил менеджер.
«Вполне», – ответил отец. «Хорошо», – сказал менеджер и дал понять, что разговор окончен. Когда мы направились к выходу, менеджер отвел меня в сторонку и сказал: «Сынок, ты должен понимать, почему я готов выдать твоему отцу любую сумму, в любое время и в любых обстоятельствах. Я видел его в деле, я видел, как он старался, даже когда в этом не было никакой необходимости. Он заслужил доверие».
Как ни важно принять решение поверить в доверие, одного этого недостаточно. Индивидам, командам и организациям, добивающимся успеха в современном мире, присущ образ поведения, обусловленный верой. Они воспитывают в себе характер и достигают высокого уровня компетентности, что позволяет им доверять людям и завоевывать их доверие. Будучи надежными и добросовестными, они обладают достаточной силой и уверенностью, чтобы открыть многочисленные двери возможностей, влекущих за собой процветание, позитивную энергию и радость.
Работая с организациями-клиентами, мы разработали 6 ключевых процессов, которые помогают людям и организациям устанавливать, наращивать, расширять и восстанавливать доверие. Хотя каждый такой процесс состоит из нескольких этапов, первый этап всегда один и тот же: «Начните с себя». Иными словами, посмотрите в зеркало. Оцените степень своей надежности и добросовестности. Можете ли вы доверять себе? Могут ли доверять вам, вашей команде, вашей организации окружающие? Именно от ответов на два этих наиважнейших вопроса зависят все ваши остальные шаги и все решения, которые вы принимаете с целью установления доверия, поскольку ваша надежность является тем фундаментом, на котором выстраиваются все прочие практические проявления разумного доверия.
Первый этап базируется на принципах ответственности и добросовестности. Противоположный подход – это когда вы ждете каких-то перемен от других и возлагаете ответственность на окружающих, будучи не в состоянии самостоятельно отвечать за свои поступки и за свой успех. Когда же вы притворяетесь (кажетесь, но не являетесь надежными и ответственными), когда требуете к себе доверия, ничем его не заслужив («Доверьтесь мне!»), когда успехи приписываете себе, а неудачи сваливаете на других («Я свое дело сделал, а то, что мы потерпели неудачу, – их вина!»), когда начинаете с себялюбия (делаете то, что хотите, невзирая на последствия и на то, как это отразится на других), когда используете эгоизм и высокомерие в качестве эрзаца истинного доверия к себе, тогда речь идет о подделках.
Как уже указывалось в первой части книги, надежность является одним из трех важнейших анализируемых параметров, связанных с разумным доверием. Зависит она от двух факторов: характера и компетентности. Под характером понимаются ваши порядочность и намерения (мотивы и интересы). Разумеется, люди с большей вероятностью станут вам доверять, если будут видеть, что вы честный и откровенный человек, на которого можно положиться и который искренне заботится о благополучии других людей, а не использует их в своих корыстных целях. Однако одного характера недостаточно. Нужно быть компетентным, то есть обладать необходимыми талантами, навыками, опытом и послужным списком. Опять-таки, людям гораздо легче довериться вам, если они видят, как много вы знаете и умеете, насколько вы успешны и как заботитесь о постоянном самосовершенствовании.
