Корпоративная конфетка

Дети обожают конфеты, и рано или поздно умный ребенок задает родителям вопрос: почему ему запрещают есть одни конфеты? В детстве я прочитал замечательную книгу, где мальчик получил в свое распоряжение волшебную машину, которая производила любые сладости. Конецистории, разумеется, предсказуем: малышу быстро надоели конфеты и захотелось фрикаделек, но машина их сделать, увы, не могла. Всем родителям приходится однажды объяснять своим детям, что конфеты кажутся такими вкусными прежде всего потому, что их едят не постоянно. Креативность в корпоративной жизни — та же конфета. Вкусная? Однозначно! Вас к ней тянет? Конечно! Может ли она стать вашим основным «продуктом питания»? Нет, и это очевидно.

Эффект креативности заключается в том, что она представляет собой контраст по сравнению с повседневностью, нарушает рамки обыденности. Как шумная рождественская вечеринка может стать ярким лучом в скучной офисной жизни, так и креативность заряжает энергией именно благодаря своей необычности. Но она столь же быстро растеряет всю свою магическую притягательность, если ее попытаются «приручить», сделать частью повседневности.

Специалист по управлению Конни Герсик прославилась своими исследованиями проектной работы, в частности, анализом того, как определенные точки при разработке и реализации проекта рождают у его участников невиданную энергию и включают «внутренние таймеры». Конни выявила, что именно «срединная» и крайняя, конечная точки осуществления проекта позволяют наиболее полно сконцентрировать усилия всей организации, именно в эти моменты сотрудники работают наиболее активно.

Достигнув середины проекта, его участники чувствуют, что дело по-настоящему «закрутилось» и надо прибавить ходу, а это, в свою очередь, сообщает проекту дополнительный импульс. Все это, конечно же, усиливает «драйв» — точно так же, как и размышления о креативности. Но это не означает, что перед исполнителями можно ставить любые сроки и верить, что такой подход позволит до бесконечности увеличить продуктивность! Новые, более сжатые сроки, как и любая серьезная креативность, заставляют людей мобилизоваться потому, что они «шагают» за пределы повседневной реальности. Пытаясь стимулировать эту энергию при помощи введения еще более жестких сроков, можно добиться противоположного результата — люди потеряют энтузиазм.

Выживание в креативной организации

Аналогично обстоит дело с действительно творческими людьми. Они хорошо умеют «разгонять машину», придавать энергию деятельности организации, но вы вряд ли будете нуждаться в них все время. Нарушение традиционного мышления, которое влечет за собой креативность, конечно же, продуктивно, но креативные люди приносят с собой и свой «багаж» — беспорядок и разрушения. Иногда, правда, организации именно это и нужно. Но бывают ситуации, когда излишний накал страстей только вредит.

Управляя творческими людьми и креативной организацией, приходится балансировать между двумя различными стилями управления. С одной стороны, нужно создать свободу, которая способствует расцвету креативности. С другой стороны (и это гораздо труднее), придется периодически прерывать творческий процесс для того, чтобы заняться собственно осуществлением придуманных идей. Именно поэтому креативные организации быстро привыкают к мягкому стилю руководства, существующему где-то на заднем плане. Основная проблема руководства кроется в трудности «переключения» организации из фазы свободного творчества в фазу эффективного производства; причем такое переключение нужно осуществлять так, чтобы людям было комфортно.

В идеальном мире организации сплошь состояли бы из сотрудников, которые посвящают почти все рабочее время совершенствованию своего мышления и в то же время быстро и без проблем переключаются с фазы порождения идей на рутинную работу. Но в реальности такое встречается редко. Люди обычно склонны придерживаться одного пути, а поскольку организации по природе своей призваны обеспечивать стабильность и порядок в хаотичном мире, повсеместно доминирует менее креативный путь. Это может стать проблемой, над решением которой руководителю организации придется работать. При этом повторение мантры «Чем больше креативности, тем лучше» ни к чему не приведет. Более честный взгляд на креативность в организации подразумевает, что лидеры как минимум должны принимать ее в расчет в повседневной деятельности. Иными словами, говорить о том, как прекрасна креативность, очень легко и приятно — жить же в креативной организации намного сложнее.

Вы считаете себя важной персоной. Понимаю. Я тоже считаю себя важным. Но мы с вами заблуждаемся, полагая, будто наше собственное, уникальное и индивидуальное мышление играет главную роль в креативной экономике современного мира. Западное общество долгое время было охвачено представлениями об индивидуальном гении, единичном творце, и наши культурные традиции заставляют нас искренне верить в возвышенные идеалы творческой души. Романтические писатели и мыслители Иоганн Вольфганг фон Гёте, лорд Байрон или Перси Биши Шелли создали представление о творцах как о великих индивидах, движимых внутренним огнем. Многие годы профессора и управленцы с радостью поддерживали это представление. Да и сегодня мы по-прежнему верим, что креативность — удел избранных. Однако времена изменились, причем настолько, что в такие утверждения верить все труднее. Возможно, они даже вредят креативности.

Сегодня креативность перестала быть исключительной прерогативой этой мифической фигуры — «творческого индивида». Нет, мы живем во все усложняющемся мире, где креативность может рождаться в большой немытой толпе, сетях, командах, группах специалистов, через Twitter, исходить от клиентов компании. В последние 15 лет организации все чаще рассматривают креативность как умение создавать ценность общими, а не единичными усилиями. Иными словами, теперь нужно придавать значение не тому, как креативность появляется в отдельном уме, а как она развивается при взаимодействии умов.

Я не собираюсь отрицать, что есть такое явление, как индивидуальное творчество, — просто хочу подчеркнуть, что большинство великих идей создаются путем разного рода взаимодействия. В истории, конечно, можно обнаружить немало примеров, когда творец или изобретатель работал один, но гораздо чаще большие прорывы становятся результатом сотрудничества нескольких людей или суммирования меньших достижений. Исторический анализ свидетельствует, что де-факто креативными зачастую являются не те организации, где работают самые креативные люди, а те, где отдельные группы сотрудников способны комбинировать свои знания и таланты в большее целое.

Конфликты — это весело, конфликты — конструктивны

Вывод из вышесказанного таков: энергию и потенциал креативности невозможно использовать сполна, если фокусироваться исключительно на индивидуальных функциях. Выход за пределы общепринятых рамок часто происходит при творческом трении между людьми. Мы снова вернулись к вопросу о значении оппозиции и противостояния. Руководителю, в частности, интересно понять, как извлечь наибольший эффект из столкновения людей с различными точками зрения.