Приведу пример. Представьте, что вы — руководитель команды, работающей над проектом по совершенствованию технологий очистки воды в развивающихся странах. Ваша группа включает в себя множество экспертов, каждый — авторитет в своей области, а значит, команда располагает всем необходимым для решения проблемы. Однако на первом же совещании разгорается ожесточенный спор между двумя экспертами, имеющими диаметрально противоположные взгляды на способы реализации проекта. Какова будет ваша реакция на конфликт: а) попытаться успокоить людей и взять конфликт под контроль; б) посмотреть, к чему этот спор приведет?

Мы часто уверены в том, что конфликты во что бы то ни стало нужно гасить как можно быстрее и что роль лидера заключается в умении разряжать обстановку и добиваться от членов команды взаимной поддержки идей. Но насколько продуктивны обоюдные похвалы «из вежливости» и неизбежно вытекающее из этого принятие всех сопутствующих идей с целью никого не обидеть? Разве не в спорах оттачиваются, оформляются настоящие классные идеи?

Рискованный наем

Описывая свои методы руководства в журнале Fast Company, Джерри Хиршберг, автодизайнер, о котором мы уже говорили выше, рассказывает о «креативном шлифовании» и «найме сотрудников противоречивыми парами». Вместо тогоч тобы стараться добиться гармонии в организации, он осознанно нанимает умных людей с различными точками зрения и наслаждается спорами, вспыхивающими между ними. Такой подход можно назвать рискованным наймом: Джерри отказался от комфортных представлений о креативной организации как гавани мира и спокойствия. Решив, что трение необходимо и продуктивно для организации, он смог превратить свою дизайнерскую студию NDI в один из основных центров творческого мышления.

В этой книге мы обсуждали проблемы преодоления барьеров, которые существуют в мышлении каждого, особенно в том, что касается тенденции мозга защищать формы мышления, кажущиеся ему «естественными» и «легитимными». При обсуждении мы сфокусировали внимание на том, как распознать такие барьеры и как работать с ними. На примере большихс ообществ можно наблюдать, как возможность нарушения ими рамок мышления друг друга возрастает, ведь очевидно, что гораздо проще мыслить за рамками чужого мышления, чем за рамками собственного. Именно поэтому конфликт в креативной группе не обязательно является проблемой, хотя лидер должен приложить усилия к тому, чтобы он не переродился во что-то нездоровое, патологическое.

Любой человек, претендующий на «звание» креативного, должен рано или поздно осознать следующее: креативность, в частности, подразумевает, что ваши взгляды и идеи могут подвергаться сомнению со стороны коллег. В предыдущих примерах о группе, работающей над решениями по очистке воды, или о парах Хиршберга лидер должен способствовать тому, чтобы группа могла порождать хорошие идеи, и в то же время стараться помочь людям преодолеть границы индивидуального мышления и подвергнуть каждого из них так называемой распределенной критике. Такая критика ни в коем случае не должна представлять собой поток претензий, исходящих от одного индивида в адрес другого. Нет, распределенная критика подвергает сомнению лишь коллективные утверждения группы и позволяет ей видеть себя с невыгодной стороны. Подобный подход призван постоянно «держать в тонусе» групповое мышление и не переходить на рассмотрение индивидуальных компетенций. В подобной ситуации лидер должен обеспечить открытость дискуссии, чтобы члены группы могли совместно преодолеть себя и найти решения, которые трудно отыскать в одиночку.

Подобный подход налагает большую ответственность и на членов группы — они должны принять тезис о том, что разум группы — нечто большее, чем «сумма умов» ее членов. Совместными усилиями можно создать то, что Кит Сойер назвал гением группы (в своей книге под тем же названием), проявляющимся в различных формах. Кит Сойер блестяще доказывает идею о том, что креативность, в первую очередь, развивается в командах, и в пользу его взглядов говорят многие доводы. Кстати, креативная команда является типичным, но далеко не единственным вариантом совместного творчества.

Откажитесь от контроля

Один из основных мотивов, по которым мы в значительной степени фокусируемся на индивидуальной креативности, заключается в традиционном представлении о том, что серьезному индивиду или компании во время творческого процесса необходим контроль. Скорее всего, именно по этой причине самый простой способ усиления креативности организации — выслушивание тех, кому обычно не хотят предоставлять контроль, — применяется так нечасто. Каждый из нас наверняка сталкивался с такой ситуацией: видишь в компании что-то, как кажется, достойное усовершенствования, хочешь сделать его более эффективным или радикально изменить, но фактически сделать ничего не можешь. Возникает вопрос: почему компании так не любят советы из внешних источников? В последние годы в корпоративном мире все чаще звучат заявления о том, что креативности нужно учиться у клиентов — популярными становятся разговоры об открытых инновациях, краудсорсинге[14] и всеохватывающем влиянии социальных сетей. Но люди в большом бизнесе и за его пределами полагают, что практических результатов «внешние советы» не приносят. Интересно почему?

Причина довольно проста — мы уже говорили на эту тему выше. Первичная реакция нашего мозга — защита нормального образа мышления и жизни, и мозг не готов от нее отказаться. Когда мы говорим о развитии производства, мозг сразу же включает контроль, прилагая усилия к тому, чтобы бизнес оставался таким же, «как обычно». С одной стороны, желательно, чтобы клиенты направляли нам свои предложения — это позволит усовершенствовать методы работы. С другой стороны, нам всем приходится бороться с врожденным желанием контролировать процесс, которое заставляет нас игнорировать предложения, приходящие извне. Мы не прислушиваемся к ним не потому, что считаем их глупыми, а из-за подсознательного стремления сохранить контроль. На этом подсознательном уровне принятие идей, к примеру, от клиентов, равносильно принятию того факта, что мы не так значительны, как нам хочется, а это противоречит глубоко укоренившимся культурным представлениям о превосходстве творческой индивидуальности.

Таким образом, недостаточно просто сказать: «Открытые инновации — наш путь вперед!» или «Мы позволим нашим клиентам участвовать в развитии бизнеса» — и ждать улучшения ситуации. Для развития творческого потенциала компании требуется намного больше: нужно решиться на то, что противоречит всему прочитанному вами об управлении в организации, а именно отказаться от контроля. Открытое признание того факта, что креативность может прийти извне, означает необходимость смириться с тем, что сама по себе роль компании в этом процессе уже не так значительна, как раньше.

Многим исполнительным директорам будет непросто принять эту точку зрения — придется поменять образ мышления, чтобы управлять в мире, где стратегия перестает быть вопросом разработки более совершенных и умных схем контроля. Смирение как стратегический подход все еще находится в зачаточной стадии в корпоративном мире. Но точно так же, как отдельные люди все яснее понимают, что наличие рабочего места им не гарантировано, компании должны встретить будущее, которое они не в состоянии контролировать, как раньше.