Эд выкрикивает вопросы, а не приказы, чтобы взбодрить своих сценаристов.

Как можно улучшить образ этого героя?

Что произойдет дальше?

Но, кроме того, с помощью вопросов он заставляет людей чувствовать, что они причастны к общему делу и вносят в него свой вклад. «В противном случае они будут просто тихо ждать, пока ты что-то скажешь, а потом пойдут и сделают это. К такому все привыкли. Я могу совершенно изменить развитие сюжета, просто что-то сказав». Эд верит, что своими вопросами он стимулирует в людях творческое мышление.

Он вспоминает съемки сцены, в которой актер, игравший полицейского, никак не мог в нужный момент сделать критически важное движение. Полицейский останавливает на улице женщину, которая является главной подозреваемой, и впервые получает возможность допросить ее. Она изображает возмущение и не желает откровенничать. Полицейский изучает ее через темные очки, демонстрируя свою власть и неудовольствие. В определенный момент он должен снять очки, чтобы посмотреть ей в глаза. После нескольких дублей Эд понял, что ничего не получается.

«Перерыв пять минут!» — крикнул он и пошел к актеру-полицейскому, чтобы обсудить с ним сцену. Эд не стал говорить ему: «На третьей фразе сними очки…» Он спросил у актера: «Как ты сам считаешь, когда твой герой захочет показать глаза? Именно в этот момент подозреваемая сможет заглянуть тебе в душу. — Эд хотел, чтобы актер думал о глазах, а не об очках. — Так когда, ты считаешь, это должно случиться?»

Превратив указание в вопрос, Эд переложил ответственность на актера, попросив его представить сцену и решить поставленную задачу. Действия героя должны были определяться не произносимым текстом, а химией между двумя собеседниками, которая, в свою очередь, определяла весь ход сюжета. Актер должен был почувствовать это на интуитивном уровне. Следующий дубль, вспоминает Эд, оказался идеальным.

«Актеры — очень эмоциональные и чувствительные люди, — объяснял мне Эд. — Нельзя просто прийти и что-то им приказать. Нужно найти к ним особый подход и знать, что они думают и что ценят». Если вы ведете себя так, они помогут вам ответить на вопрос — просто закрыв глаза и представив себе сцену.

Слова Эда верны и для других ситуаций. Если вы стараетесь найти новый подход к проблеме, если рассчитываете вдохновить команду, задавайте вопросы, которые приглашают к размышлению.

Как еще это можно было бы сделать?

В чем заключается ваша новая идея?

Такие вопросы приглашают окружающих вносить свой вклад и творить. Они воспринимаются как знак уважения. Они бросают им вызов, говоря: «Вы — ценный участник экспедиции. Куда нам идти?»

Творческие вопросы обладают почти волшебной способностью переносить людей в иные времена и места, позволяют взглянуть на все с другой точки зрения. Они помогают нам попадать в воображаемую реальность. Подобно Эду Бернеро, мы можем использовать эти вопросы для создания оригинальных и не похожих ни на что историй.

Мой товарищ-издатель Джей устроил для своих главных редакторов выездной семинар. Он начал с упражнения. Пришли тяжелые времена, и каждый журнал должен урезать свой бюджет на 50%. Он спросил:

На чем вы будете экономить?

Что вы будете делать?

С чего вы начнете?

Команды приступили к работе, определяя приоритеты и проводя расчеты, сокращая штаты, издержки и количество страниц, пытаясь экономить на качестве бумаги и маркетинге. Они анализировали транспортные и административные расходы. Хотя это было всего лишь упражнение, все включились в игру и отнеслись к ней серьезно.

А потом случился неожиданный поворот. Джей внезапно вернул редакторам все их деньги. До единого пенни. Но сказал им использовать бюджет, который они составили всего лишь несколько минут назад, в качестве новой точки отсчета. Они могли вложить деньги, которые «сэкономили», во что угодно.

Что вы создадите?

Как вы будете инвестировать?

Полученные ответы помогли провести реформы в пяти журналах и получить больше наград National Magazine Award, чем кто-либо из конкурентов. Чистая прибыль компании за два года увеличилась вдвое.

Когда вы предлагаете людям сыграть какую-то роль и ответить на серию вопросов или решить задачу, это подстегивает их креативное мышление и подталкивает к созданию инноваций. Консалтинговая фирма McKinsey & Company провела исследование о том, как можно использовать в бизнесе достижения нейрофизиологии, чтобы раскрыть творческие способности сотрудников и помочь им выдвигать инновационные идеи. McKinsey цитирует работу нейрофизиолога из Университета Эмори Грегори Бернса, который обнаружил, что для развития креативности необходимо «бомбардировать» наш мозг новыми, незнакомыми и необычными вещами.

Авторы из McKinsey утверждают, что «только заставляя наш мозг по-новому анализировать и упорядочивать информацию и выходя за рамки привычных шаблонов мышления, мы можем представить себе подлинно новые альтернативы». Они цитируют статью из журнала Harvard Business Review, в которой профессора Клейтон Кристенсен, Джеффри Дайер и Хэл Грегерсен перечисляют пять навыков, необходимых для инновационных открытий: способность строить ассоциации, задавать вопросы, наблюдать, экспериментировать и создавать сети взаимодействий. Они установили, что нахождение связей между «на первый взгляд никак не связанными вопросами, проблемами или идеями» — наиболее эффективный путь к инновациям и что команды могут «достичь значительного творческого прогресса», используя аналогии, то есть сравнивая свою компанию с другими, как Кеннеди сравнивал миссию «Аполлон» с полетом Линдберга, а парни из Uber — такси с лимузином миллионера.

Они предложили бизнесменам примеры вопросов, которые могут быть использованы для мозгового штурма. Командам полезно попытаться представить себе, что на их месте сделали бы лучшие в их бизнесе, и найти аналогии, которые в наибольшей степени применимы к их ситуации. Ведь, в конце концов, творческие вопросы должны вдохновлять.

Как бы обошлись с нашими данными в Google?

Как бы обращался с нашими клиентами Disney?

Как бы Southwest Airlines снизила издержки на нашем месте?

Как бы в Zara изменили наши цепи поставок?

Любой может попробовать сам или предложить другим выйти «за рамки привычных шаблонов мышления». Представьте себе, что ваша дочь только что выиграла стипендию, которая позволит ей поступить в любое учебное заведение мира. Спросите у нее:

Куда она пойдет?

Что она будет изучать?

Какие возможности перед ней откроются?

Или представьте, что вы стали генеральным директором вашей компании.

Что бы вы в первую очередь сделали, чтобы улучшить рабочий настрой и эффективность деятельности ваших сотрудников?

Ролевые игры позволяют людям, как актерам на съемках у Эда, представить себя в воображаемых местах или ситуациях и понять, как бы они повели себя в них. Подобные упражнения работают потому, что, зачастую сами того не сознавая, игроки объединяют воображение с интеллектом и включаются в игру всерьез. Они мыслят так, как будто действительно находятся в этой гипотетической ситуации, и реагируют на повороты сюжета, который они не могут контролировать или предсказать.