Хэйворд и Хэмбрик оказались правы по всем пунктам. По мере роста каждого из трех факторов росла и тенденция CEO все больше платить за приобретение.

Приведем один пример: они обнаружили, что каждая доброжелательная статья, написанная о CEO в крупных изданиях, повышала цену приобретения на 4,8 %. А это дополнительные 4,8 миллиона долларов к 100-миллионному приобретению! Из-за одной лестной статьи! А вторая увеличит стоимость еще на 4,8 миллиона.

Авторы пишут: «Кажется, что CEO, которые платят очень большие цены за приобретения, считают, будто владеют прессой» (на ум приходит старая лирическая песня Мака Дэвиса: «О боже, трудно быть скромным, / Когда ты совершенен во всех отношениях. / Я не могу дождаться, чтобы посмотреться в зеркало, / Потому что с каждым днем выгляжу все лучше»).

Все это – важный урок предпринимателям: если вы хотите продать свою компанию, то без долгих раздумий звоните человеку с обложки журнала Forbes.

ХЭЙВОРД И ХЭМБРИК ТАКЖЕ обнаружили противоядие от гордыни: разногласия.

Они выяснили, что руководители платили меньше за приобретения, если вокруг них были люди, которые могли бы оспорить их мнение, – например независимый председатель или внешние члены совета, не связанные ни с CEO, ни с компанией. К сожалению, такие люди имеются не везде. Вспомните бывшего СЕО Quaker, который сказал, что в компании не было никого, кто выступил бы против приобретения Snapple!

Чтобы принимать правильные решения, руководителю нужно мужество выискивать разногласия. Альфред Слоун, долго занимавший пост CEO и председателя General Motors, один раз прервал заседание комитета вопросом: «Господа, как я понимаю, мы все согласны по поводу этого решения?» Все члены комитета кивнули. «Тогда, – сказал Слоун, – предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса, чтобы дать себе время обнаружить разногласия. Возможно, тогда мы поймем, в чем смысл решения»{52}.

Мало кто из нас застрял в пузыре власти CEO, и уровень нашей гордыни, слава богу, ниже, но у нас есть нечто общее с ними, а именно уклон в пользу собственных убеждений. Наш «пузырь» – не зал заседаний, но мозг. Подтверждение предубеждений приводит нас к охоте за информацией, которая преувеличивает достоинства наших мнений.

Представьте себе, что рядом с вами только что открылся новый ресторан. В нем подают ваши любимые блюда, так что вы возбуждены и полны надежд. Вы ищете отзывы о ресторане в интернете и находите горстку хороших (четыре из пяти звезд) и горстку плохих (две звезды). Какие отзывы вы будете читать?

Почти наверняка положительные. Вам ведь хочется, чтобы ресторан оказался отличным. Недавний метаанализ литературы по психологии показал, какую силу производит этот эффект. Более чем в 91 исследовании, в которых участвовало более 8000 человек, ученые пришли к выводу: мы более чем в два раза чаще склоняемся в пользу подтверждающей информации, чем опровергающей (то есть, говоря научным языком, вы, вероятно, прочитали в два раза больше четырехзвездочных, чем двухзвездочных отзывов).

Метаисследование показало: подтверждение предубеждения сильнее в эмоциональных областях, таких как религия или политика{53}. То же самое можно заметить, когда у людей имеется сильное подспудное желание верить кому-то (как в наблюдении Эптона Синклера: трудно заставить человека что-то понять, если его зарплата напрямую зависит от его непонимания!). Подтверждение предубеждений также усиливается, если люди уже вложили время или усилия в проблему.

В предыдущем разделе мы узнали, как важно расширять свои перспективы и вырываться из узких рамок: таким образом мы расширяем для себя число открытых вариантов. В этом разделе мы спрашиваем: как лучше всего оценить эти варианты?

Мы знаем, что подтверждение предубеждений искажает нашу оценку. Если мы всерьез считаем, будто один вид бороды предпочтительнее другого, то можно с уверенностью сказать, что мы натренировали свой прожектор на благоприятные данные. Так как же нам научиться преодолевать подтверждение предубеждений и проверять свои предположения в реальных условиях?

Первый шаг – прислушаться к совету Альфреда Слоуна, бывшего CEO GM, и развивать дисциплину, то есть рассматривать варианты, противоположные первоначальному инстинкту. Дисциплина же начинается с готовности к конструктивным разногласиям.

В БОЛЬШИНСТВЕ ПРАВОВЫХ СИСТЕМ разногласия выливаются в процесс. Судьи и присяжные никогда не окажутся в информационном пузыре, как CEO, так как они вынуждены рассматривать противоположные точки зрения.

Система правосудия не единственная использует сбалансированный процесс. На протяжении веков католическая церковь в решениях о канонизации (то есть определении того, кто будет назван святым) использовала «адвоката дьявола». Адвокат дьявола был известен внутри церкви как promotor fidei (укрепитель веры), и его роль заключалась в поиске и предоставлении аргументов против признания святым{54}.

В 1983 году папа Иоанн Павел II отменил эту должность, прервав 400-летнюю традицию. Говорят, что с тех пор канонизация происходит приблизительно в 20 раз быстрее, чем в начале ХХ века.

Многие ли из нас, принимая решения, когда-либо сознательно разыскивали людей, которые, как известно, не разделяют нашу точку зрения? Конечно, не каждое решение нуждается в адвокате дьявола («Я категорически против, чтобы ты покупал эти брюки!»), но, принимая важные решения, необходимо вводить дозу здорового скептицизма. Если у вас в семье есть подростки, они могут сыграть позитивную роль. У нас имеется естественная склонность избегать скептических разговоров вместо того, чтобы их приветствовать, но так действует краткосрочное мышление. Оказавшись лицом к лицу с проблемой, мы хотим избежать мгновенного дискомфорта, что вполне объяснимо. Но лучше это, чем боль из-за выбора вслепую.