Врач: Что вас беспокоит?

Пациент: У меня боль в животе (показывает руками на весь живот).

Врач: Где это?

Пациент: Практически во всем животе.

Врач: (показывает на эпигастральную область пациента) Здесь болит?

Пациент: Да, болит.

Врач: Когда появляется боль?

Пациент: Очень часто.

Врач: Перед едой?

Пациент: Да, и перед едой, но она бывает в любое время.

Барбор отметил, как врач, собирая анамнез, преждевременно локализует жалобы пациента, задавая вопрос: «Это здесь?» (если боль «практически во всем животе», то да, вероятно, она есть в этом месте, но и во многих других тоже). Между тем пациент обучен отвечать на вопросы и не говорить, о чем не спрашивают. После очень краткого разговора врач ставит предварительный диагноз язвенной болезни и назначает соответствующие исследования. Исследования показывают, что он ошибся.

Барбор дал убийственную оценку сбору анамнеза такого рода: «Хотя [врач] считает себя объективным и знающим, он манипулирует данными, чтобы они подходили к его концепции болезни, и даже не осознает этого. Он не выясняет общую картину, он ее создает».

К сожалению, скорость, с которой врач собирал анамнез в вышеприведенном случае, вполне обычна. В одном исследовании по сбору анамнеза у пациентов показано, что в среднем врач слушает пациента всего 18 секунд{60}.

Чтобы избежать подтверждения предвзятости, Барбор рекомендует гораздо лучший процесс. Когда врач задает вопросы, он должен начинать с широких и открытых: «На что была похожа боль? Что вы чувствовали?» Затем, медленно и осторожно, он двигается к более узким вопросам: «Была ли боль резкой или тупой? Вы были расстроены?» Так доктор может избежать невольных предубеждений[51].

Как узнать, когда следует задавать уточняющие вопросы, а когда открытые? Хорошее эмпирическое правило – спросить себя: «Каким будет самый неудачный исход, если я не получу нужную информацию в этой ситуации?» Как правило, ответ очевиден: если вы покупаете подержанный автомобиль и не узнаёте о его недостатках, вас ждет неудача. А если вы вице-президент, который хочет иметь обратную связь от сотрудников завода, то неудача – если вы не узнаете, что они действительно думают. Соответственно вы и формулируете свой вопрос: более агрессивно при переговорах о подержанном автомобиле и более открыто при разговоре с заводскими рабочими.

Когда мы хотим, чтобы нечто оказалось правдой, то собираем информацию, подтверждающую наше желание. Но подтверждение предвзятости влияет не только на выбор информации, но и на то, что люди замечают в первую очередь. Подумайте о супружеской паре, состоящей в несчастливом браке: если один из партнеров навесил на другого ярлык какого-нибудь недостатка, например, что он эгоист, то этот ярлык может начать сам себя усиливать. Партнер станет чаще замечать эгоистические поступки, в то время как щедрость останется без внимания.

В подобных ситуациях терапевт Аарон Бек, создатель когнитивно-поведенческой терапии, советует парам сознательно бороться с тенденцией отмечать только плохое. Чтобы избежать этой ловушки, он советует вести «дневники брака»{61} – хронику того, что супруги сделали, чтобы доставить партнеру удовольствие.

В своей книге «Любви никогда не бывает достаточно» (Love Is Never Enough) он описывает пару, Карен и Теда, которые вели такой дневник. На одной неделе Карен отметила несколько поступков Теда, которые ей понравились: он сочувствовал мне по поводу плохого поведения одного из моих клиентов. Он энергично взялся за помощь по уборке дома. Он составлял мне компанию, пока я стирала. Он предложил пойти вместе на прогулку, что мне очень понравилось.

Бек пишет: «Хотя Тед совершал аналогичные поступки и в прошлом, они стерлись из ее памяти из-за отрицательного отношения». То же относится и к воспоминаниям Теда о хороших вещах, которые делала Карен.

Бек цитирует исследование Марка Гольдштейна, сообщившего, что 70 % пар, которые вели подобный дневник брака, сообщили об улучшении отношений. «Единственным, что изменилось, было осознание того, что происходит, – писал Бек. – До этого они недооценивали удовольствий брака».

Как в семейной ситуации, наши отношения на работе иногда портятся негативными предположениями, которые со временем разрастаются как снежный ком. Коллега выступает против нашей идеи на собрании, а мы думаем, что он пытается показать себя перед начальником. Если это произойдет еще раз или два, мы можем сделать вывод, что он подхалим. Ярлык становится самоподдерживающимся, как в случае брака.

Чтобы разорвать порочный круг, руководители некоторых организаций призывают своих сотрудников «предполагать положительные намерения», то есть представлять себе, что поведение или слова коллег мотивированы благими намерениями, даже когда, на первый взгляд, их действия кажутся неприемлемыми. Этот «фильтр» может быть чрезвычайно мощным. Индра Нуйи, председатель и CEO PepsiCo, процитировала этот совет в интервью журналу Fortune как лучший совет, который когда-либо получала (ей дал его отец).

Она сказала: «Когда вы предполагаете отрицательные намерения, то злитесь. Но если вы отбросите гнев и предположите положительные намерения, то будете поражены… Вы не занимаете оборонительной позиции. Вы не кричите. Вы пытаетесь понять и слушаете, потому что ваша основная сущность говорит вам: “Может, мне говорят что-то, чего я не слышу?”»