Теперь представьте, что Netflix разработала этот устаревший алгоритм своими силами, потратив на него 2000 часов (именно столько потратила команда-победитель). Учитывая эффект отвращения к потерям и давление со стороны компании, которая хотела бы увидеть отдачу от этих инвестиций (плюс самолюбие и амбиции самих разработчиков), велика вероятность того, что компания внедрила бы этот алгоритм независимо от рыночных условий. В результате Netflix не изменила бы свой курс и не переключилась на потоковое видео – что, как мы теперь знаем, было бы катастрофической ошибкой. Но, поскольку алгоритм был разработан внешней командой, эмоциональная привязанность к нему внутри компании (масса) была гораздо меньше, как и инерция (сила) в отношении его внедрения. Netflix приняла решение сменить направление и в конечном счете смогла превратиться в крупнейшего международного поставщика стримингового видеоконтента.

Ключевой вопрос для любой организации состоит не в том, «похожи» ли вы на экспоненциальную организацию, а в том, насколько вы «экспоненциальны». То есть насколько глубоко вы усвоили менталитет ЭксО? Выстраиваете ли вы свою повседневную операционную деятельность на принципах автономности? Используете ли социальные технологии? Насколько эффективно вы используете такие механизмы ЭксО, как дашборды и интерфейсы? Насколько вы открыты к риску, экспериментированию и даже к неудачам?

Эти вопросы вы должны задавать себе – причем не один раз, а каждый месяц и даже каждую неделю. Чтобы стать и оставаться экспоненциальной организацией, вы должны четко понимать, куда движетесь.

Хотя концепция экспоненциальной организации может показаться революционной, многие из ее характеристик уже давно стали реальностью в тех или иных областях мира бизнеса – в частности, в Голливуде.

Почему Голливуд, который находится в трех тысячах миль от театрального мира Бродвея и от финансового мира Нью-Йорка, в конце 1920-х стал мировой столицей киноиндустрии? Первоначальная причина была элементарна: обилие естественного света. Но вскоре появилась и вторая причина: Западное побережье с его удаленностью от традиционной культуры Восточного побережья, практически неограниченным доступом к дешевой недвижимости и очень сговорчивыми местными властями предоставляло ранним акулам киноиндустрии полную свободу действий, в том числе возможность устанавливать собственные правила игры.

Вышеуказанное стечение обстоятельств привело к рождению системы киностудий, где первые кинопроизводители владели буквально всем, что требовалось для съемки фильмов, – от студийных помещений и декораций до персонала. Киностудии заключали эксклюзивные контракты с актерами, а их фильмы распространялись исключительно через принадлежащую им систему кинотеатров.

Эта стратегия позволила в короткие сроки создать одну из самых дорогих индустрий на планете. Однако со временем неэффективность нарастала, ужесточалось антимонопольное законодательство, и к 1960-м система киностудий развалилась. Пришедшая ей на смену система представляла собой почти полную противоположность того, что было раньше.

Сегодня Голливуд превратился почти в такую же свободно организованную сетевую среду, которую представляет собой экосистема ЭксО. Каждый участник этой экосистемы, от писателей и актеров до режиссеров и кинооператоров, автономен и самостоятельно управляет своей карьерой. Агенты на всех уровнях помогают находить и соединять между собой таланты и ресурсы – они ищут гениальные сценарии и продюсеров для этих сценариев, подбирают актеров, нанимают операторские команды и т. д. Сегодня на съемках фильма трудится целый рой независимых профессионалов и организаций, которые работают в режиме 24/7 в теснейшем сотрудничестве друг с другом. После того как съемки завершены, декорации разбираются, съемочное оборудование перемещается на другие площадки, а актеры, режиссеры, операторы, подсобные рабочие и т. п. переключаются на другие проекты, которые зачастую начинаются уже на следующий день.

Голливуд не планировал такую метаморфозу; он эволюционировал в ЭксО-подобную экосистему естественным образом вследствие самого характера кинопроизводства, где каждый фильм представляет собой отдельный проект, а кинопроизводственный процесс требует объединения и интенсивной совместной работы вкупе с концентрацией в одном физическом пространстве многочисленных независимых участников. Эти факторы сделали Голливуд пионером в области виртуальных организаций и в настоящее время в сочетании с новыми социальными и коммуникационными технологиями выводят его в авангард экспоненциальной революции.

Экосистема высокотехнологичных стартапов в Кремниевой долине является еще одним примером этой модели: предприниматели, программисты и инженеры, ученые, маркетологи, юристы-патентоведы, инвесторы-ангелы, венчурные капиталисты и даже потребители сосредоточены в пределах небольшого географического региона в районе залива Сан-Франциско. Другим (хотя и более дисфункциональным) примером может служить Уолл-стрит.

В настоящее время благодаря появлению нового поколения технологий (и их стремительному развитию в соответствии с законом Мура) во многих отраслях сформировалась инфраструктура, которая дает организациям возможность перейти к экспоненциальной парадигме. Мы прогнозируем, что все больше организаций будут осуществлять этот переход, и не только потому, что он влечет за собой огромное конкурентное преимущество, но и потому, что он вознаграждает первопроходцев.

В этой главе мы подробно рассмотрим некоторые характеристики экосистемы ЭксО. В ходе нашего исследования мы выявили девять ключевых тенденций, которые сегодня набирают обороты.

Всюду, куда бы мы ни бросили взгляд, новая информационная парадигма, порожденная действием закона Мура и других фундаментальных сил, ускоряет метаболизм компаний, отраслей и рынков. Во всех отраслях происходит сокращение циклов разработки продуктов и услуг. И, как это было при переходе от пленочной фотографии к цифровой, переход от материального, физического субстрата к информационному и цифровому создает условия для неизбежного взрывного роста.