Экспертная оценка причин происходящего от Андрея Духвалова: «Третью версию “Антивируса” сделали, заработали много денег. Набрали кучу народа (тогда это было двадцать человек разработчиков), но люди пришли со стороны, и подавляющее большинство не из антивирусной индустрии, продвинутые разработчики баз данных, умные люди, но с устремлениями не в нашем направлении. Для них главным был современный интерфейс, графики, панельки, где точечки бегают как на осциллографе, круто же! Да! Это тоже важно, но основная-то задача антивируса не в этом. Нельзя упускать из виду эффективность. Кстати, сейчас у нас тоже много таких настроений (разговор этот состоялся в 2010 году – Авт.). И они вот начали делать четвертую версию. Появилось несколько модификаций, которые становились все хуже, хуже и хуже».

Интересно мнение Де-Мондерика: «Нормальному пользователю, который не разбирается в антивирусах, еще наш первый продукт AVP казался китайской грамотой, работать с ним было неудобно. То есть традиционно, исторически наш антивирус – это сильно навороченный, очень продвинутый продукт. Каждый первый партнер нам говорил: ну у вас продукт, ребята, он чудовищный какой-то. Так уже двадцать лет никто не делает. Сделайте продукт более дружественным по отношению к клиенту, нормальный, модный, красивый, и мы будем счастливы вас продавать. Если каждый первый партнер при каждом удобном случае говорит об этом, понятно: да, надо что-то менять. Нашей задачей стало создание продукта, который бы подходил для массового пользователя, для массового рынка».

Конечно, бизнес, который к тому времени развернула лаборатория, уже не подразумевал свободного творчества и полета мысли, как вначале. ЛК чувствовала ответственность и за многочисленных партнеров и их бизнес (часто зарубежные партнеры занимались продажей только их антивируса, другой продукции не было), и за своих клиентов, которых надо защищать от все нарастающего компьютерного зловредства, и за своих сотрудников, само собой.

Бизнес требовал индустриализации. Тогдашнему руководству ЛК стало казаться, что важнее быстрее выпустить продукт для простого пользователя, не доводя до совершенства скрытые инструменты, которые оценить могли только продвинутые пользователи-гиги.

Получается, что новое техническое руководство всего лишь решало задачу сделать Антивирус более понятным и простым, доступным. Но простой внешне и вроде бы понятный пользователю продукт оказался излишне ресурсоемким. То есть вместо того, чтобы скромно и незаметно «жрать» вирусы, «Антивирус» отнимал слишком много времени у пользователя и много памяти и пространства у компьютера. Красивый, как казалось, современный «Антивирус», оказался паразитом.

В «Лаборатории» недоумевали: да что же такое?! У нас же самые крутые разработчики, а сделать ничего не могут! С тех пор ЛК долго еще аукалось, что «Антивирус Касперского» тормозит работу компьютера.

Панические настроения внутри компании усилило и упомянутое уже выше по тексту книги громкое заявление компании Microsoft, которая в 2003 году решила выпустить свой антивирус.

«Лаборатория Касперского» начала балансировать на грани – с одной стороны, по всему миру открыты офисы и заключены сотни и сотни партнерских соглашений, с другой – нет сильного продукта.

А ведь технологии и качественный продукт, соответствующий требованию времени (быстро ловить вирусы, защищать от спама и хакерских атак, при этом не тормозя работу компьютера и не требуя серьезного вмешательства пользователя), – главные условия выживания на антивирусном рынке, где существует несколько игроков мирового уровня, в том числе и Microsoft.

Это был настоящий кризис роста. Новые сотрудники действительно не прочувствовали специфику и суть деятельности компании. Но как же атмосфера поиска, общей заинтересованности и инновационной незамутненности внутри компании, которые, казалось, могли пересилить любой хаос?

Важно мнение Духвалова на этот счет: «В тот момент как раз у фирмы преобладали настроения, мол, мы же обычная софтверная компания. Есть мировая практика, сложившиеся правила работы. А мы были тогда еще в переходном периоде. До того мы были содружеством вольных программеров. А тут технического директора пригласили специально для того, чтобы он формализовал бизнес-процессы, – и мы начали писать кучу всяких отчетов. Появились люди, которые занялись планированием, программистов направляли. Бюрократы, в общем. Без них нельзя, но это привело к следующему: если каждому говорят, что делать, то ответственность у конкретного исполнителя пропадает. Вдобавок получается: то, что предлагает программист, клево, но мы сейчас этим заниматься не можем.

Программист один раз сказал, второй, потом думает: ну ладно, чего велели, то и сделаю. И заинтересованность в конечном результате постепенно снижается. Тем более, когда фирма растет, вклад конкретного человека уже не столь заметен. А тут же еще все люди творческие, все обижаются: я же знаю, мол, как правильно, а меня не слушают. И получилось, что вроде бы делали все правильно, а в итоге фигня какая-то. Стандартные принципы управления программированием привели к снижению личной ответственности. Уже к тому моменту, когда проект разработки пятой версии был в полном разгаре, пришло понимание, что надо делать по-другому. А как, не очень понятно. Понты не проходят!»

Формализовать можно всех и вся, и даже такую живую, творческую работу с заинтересованным лидером, глубоко разбирающимся в теме. Формализация и стандартизация губит творчество на корню. Программисты – люди особого склада, их сложно ограничивать временными рамками. Необходимо, чтобы разработчики друг друга понимали, могли общаться, чтобы у них были идеи и при этом чтобы они не воспаряли слишком высоко. Чтобы продукт получился, должна сложиться его идея. Разработчики должны правильно представлять себе, как потребитель воспримет продукт.

Нужно также учитывать, что потребитель – это не всегда продвинутый в техническом плане системный администратор, а зачастую домохозяйка. ЛК ставила перед собой цель покорить не только технических гиков – среди этой аудитории ее технологические достижения известны уже давно, – но и простых людей, которые к тому времени массово приходили в Сеть, открывая для себя возможности Интернета. Получалось ровно наоборот.

Продолжим вместе с Касперским восстанавливать самый драматичный период в жизни «Лаборатории» и ее основателя. Потому что, несмотря на излишнюю, может быть, дотошность и детализацию, это очень важный момент в истории компании: при всех внешних успехах и масштабной географической экспансии ЛК была на краю деградации, то есть исчезновения. Конечно, это особенность именно инновационной компании, которая развивается, оправдывая свое существование и бизнес, лишь в случае технологического развития, создания качественно новых продуктов.

«Я зашел к своим старым опытным сотрудникам, один из них, по имени Петрович (Андрей Духвалов. – Авт.), самый старый, говорит, мол, я тут подумал, на самом деле эта ситуация решается как раз на технологии “Прага” (к тому моменту технология “Прага” была реализована на уровне движка. О технологии см. ниже. – Авт.). На этой архитектуре (компонентная архитектура, положенная в основу “Праги”. – Авт.) все решается красиво и непринужденно. Они сели с Графом в уголке, посидели там, почиркали, пришли, сказали: “Женя, можно”».