Подытожим. Не вдаваясь в технологические подробности, нынешний «Антивирус Касперского» отличается от антивируса AVP, как установка «Град» от трехлинейки, пулемет от арбалета или от дробовика. Или индустриальный конвейерный способ производства «чего угодно» – от мастерской, где «что угодно» делается вручную.

А в жизни компании эти крайние примеры вместились всего в четырнадцать лет: столько отделяет AVP 1.0 образца 1992 года, от «Антивируса Касперского» 6.0 образца 2006 года.

С продуктом разобрались. Наконец-то можем с Касперским продолжить обсуждение выводов из описанной драматической истории.

– Тогда я для себя вывел определение дурака. По отношению к людям, которые управляли проектом. Определение дурака у меня звучит следующим образом: дурак – это человек, который не умеет строить причинно-следственные связи.

– В чем главная причина провала проектов по созданию «Антивирусов» 4.0 и 5.0?

– Неправильная архитектура проекта и неправильное управление проектом.

– Значит, в компании не существовало нормальных критериев контроля?

– Было полное доверие к исполнителю. И это была ошибка руководства компании. При назначении человека на должность технического директора была допущена ошибка. По ходу дела вдруг оказывалось, что парень-то не рубит (это уже был второй приглашенный извне технический директор, под началом которого выходили тормозные продукты. – Авт.).

– Что после этого изменилось в структуре управления, в методике?

– Изменились процессы разработки программы. Изменились процессы разработки продуктов компании. Изменился подход к архитектуре проекта.

– И до сих пор продолжаются необходимые изменения – в структуре компании, в процессах управления проектами для того, чтобы их привести под те идеи, которые были тогда еще заложены. Процесс очень длинный, крайне сложный, который, во-первых, плохо… сам по себе он с трудом комплементируется, во-вторых, народ некоторый сопротивляется. Далеко не все на ура воспринимают новые идеи. Народ привык работать так, как учили в высшем учебном заведении, а мы говорим: ребята, нет, это прошлый век, сейчас нужно по-другому. Но их так учили, они так привыкли, им приходится переучиваться.

– Вы говорите о разработке или об управлении?

– Они очень друг от друга зависят. Технологическая компания – больше, чем наполовину, это разработка и управление процессами разработки. И если будет технологически плохой продукт, ничто не поможет вывести его в лидеры. Если продукт будет технологически великолепен, то долепить до него маркетинг, продажи, поддержку и все остальное гораздо проще. По численности половина компании технарей – это разработка, тестирование и поддержка и прочее, это техническая часть, а по головам сосчитать? А если считать по важности, то гораздо больше, чем половина. Это технологическая компания.

Убери из «Феррари», «Фольксвагена» технологические секреты, все – будут «Жигули». И как ты их не рекламируй, как ты их не защищай налогами, экспортными-импортными, это будут «Жигули».

– Можно ли разделить управление технологиями и собственно управление компанией?

– Да, конечно.

– Но в вашем случае управление технологией чуть ли не на первом месте.

– Да! Это самое важное, самое главное, что есть в компании. Технология.

– Вот тот провал – где он был?

– В управлении технологиями.

– Значит, и в управлении компанией был провал?

– Да. Это был главный провал за всю историю. Но я не хочу эту тему развивать… В итоге, в 2006 году появилась «шестерка» («Антивирус Касперского» 6.0. – Авт.). Продукт совершенно на новой архитектуре, сделанный совершенно по-другому. Сплошь новые технологии и новые подходы к разработке. Когда продукт выпустили, несмотря на все преграды, он добрался до рынка, и я понял: все должно идти медленно и неправильно. Дабы не возгордился человек, дабы человек был грустен и растерян.

– Из сказанного можно сделать вывод, что два предыдущих кризиса были пройдены плохо, если они привели к ситуации 2003–2005 годов, то есть к провалу версий 4.0 и 5.0?

– Частично да, частично нет.

– Что поменялось в результате этого кризиса?

– Много чего поменялось. И гендиректор поменялся. Это третий кризис, когда появился совет директоров. Первый кризис был, когда команда превратилась в компанию, пусть и маленькую. Уже не Петя-Маша-Вася, а где-то сорок-пятьдесят человек сотрудников, появились менеджеры, директор, отчетность какая-то. Это был 1998 год. Второй кризис мы прошли после появления второго уровня управления, то есть когда компания стала многоходовой, когда мы перестали знать друг друга в лицо. Это 2002–2003 годы. Два кризиса было административных. До 2007 года мы дошли с такой полуаморфной структурой, которая хороша для двухсот-трехсот человек. Но потом компания превратилась в транснациональную. Пятьсот человек – это все!

К 2007 году мы подошли с огромным ростом наших региональных дивизионов. Компания стала большой, продукт фигачил так, что ой-ой-ой, компания росла под 100% в год, и эту махину нужно было сделать более управляемой.

Похоже, что в «Лаборатории Касперского» технологический кризис стал следствием управленческого кризиса. И дело тут не только в специфике работы инновационной компании. Дело еще и в структуре управления. Вертикаль власти, замкнутая на генерального директора, перестала работать. Единоличный принцип управления в громадной компании, раскинувшейся на всех континентах, не срабатывал больше. Касперский потребовал создания совета директоров.

Второй основатель и совладелец компании, Алексей Де-Мондерик, дает еще более жесткую оценку событий: «Шло развитие компании, разворачивание международной экспансии, формирование дистрибьюторской сети, это огромный этап, мощный, очень удачный. Вплоть до 2007 года. Этап подчищения компании активно начался в 2007 году. Эту смену не смогла преодолеть Наталья, из-за чего, собственно, все и произошло, почему она ушла, практически ее устранили от управления».

С 8 августа 2007 года Наталья Касперская была избрана председателем совета директоров компании – высшего органа управления «Лаборатории Касперского». Генеральным директором стал Евгений Касперский. А назначенный на должность исполнительного директора Евгений Буякин становился, по сути, оперативным руководителем компании. Касперский заявлял тогда в своих многочисленных комментариях, что сохранит за собой стратегическое руководство компанией, лично определяя, «куда мы движемся и с какой примерно скоростью». Но, как и прежде, будет преимущественно заниматься технологическим визионерством – поиском новых путей продвижения компании, а также контролировать результат.

Совет директоров должен был определять вектор развития, ключевые и кадровые вопросы. В состав совета директоров вошли девять человек из числа акционеров, руководителей ЛК и пяти географических дивизионов.

Касперский: «В 2007 году, когда появился совет директоров, компания переколбасилась по полной программе. Мы ее сразу порубили на региональные дивизионы, чтобы огромный механизм сделать более понятным».