На горизонтальной оси показано время (как правило, выраженное в месяцах); на вертикальной оси представлена валовая прибыль.

Вернемся к нашему примеру: если привлечение подписчика обходится вам в 500 долларов, а валовая прибыль на одного клиента составляет 70 долларов, то в первый месяц вас ждут убытки в размере 430 долларов (500 – 70). Во второй месяц вы второй раз получаете плату за подписку, которая и составляет вашу регулярную ежемесячную выручку, и начинаете потихоньку окупать затраты на привлечение. К седьмому месяцу вы возместите их полностью (500 делим на 70). В восьмом месяце вы переходите в зону на графике выше точки окупаемости затрат на привлечение подписчика и начинаете получать прибыль – до тех пор, пока подписчик платит.

Следующий график показывает, что при высоких затратах на привлечение подписчика, представленных нижней пунктирной линией, срок до момента их окупаемости увеличивается. Если вы не контролируете отток клиентов, то ценность клиента в течение жизненного цикла сокращается. Если вам удается повысить эффективность процесса привлечения подписчиков, вы быстрее добьетесь окупаемости этих расходов, и ценность клиента на протяжении жизненного цикла будет выше – это показано верхней пунктирной линией.

Так как, скорее всего, ваша ежемесячная регулярная выручка с клиента окажется значительно ниже стоимости его привлечения, вы будете нуждаться в средствах на развитие бизнеса по подписке, поскольку сделать это за счет выручки не удастся. Большинство успешных компаний, работающих по подписке, тоже вынуждены инвестировать в брендинг и операционные системы, поэтому часто прибегают к внешнему финансированию. По моему опыту, у вас на выбор есть три основные стратегии для привлечения средств на развитие бизнеса по подписке.

Вы можете использовать средства из разовых источников и вкладывать их в развитие бизнеса по подписке или реинвестировать в него прибыль от своего традиционного бизнеса, а не класть ее себе в карман. Как правило, для реализации данной стратегии требуется больше времени, чем для поиска внешнего инвестора, готового вложить миллион долларов, зато вы сохраняете контроль над бизнесом и продуктом и действуете с удобной для вас скоростью.

Такую стратегию применяли Джейсон Фрайд и Дэвид Хансон для развития своей компании 37signals, которая была переименована в Basecamp в 2014 году. Вначале она занималась веб-дизайном сайтов крупных корпораций, но со временем превратилась в веб-платформу для управления проектами для малого и среднего бизнеса. Владельцы использовали средства, полученные за большие дорогостоящие проекты по разработке сайтов, для финансирования развития Basecamp, месячная подписка на доступ к которому стоит около 20 долларов. Проработав год параллельно и над сайтами, и над развитием бизнеса по подписке, Джейсон Фрайд и Дэвид Хансон решили, что подписчики приносят достаточно денег и можно позволить себе отказываться от проектов по разработке сайтов. Сегодня Basecamp живет исключительно за счет продажи подписки.

Компания FreshBooks.com применяет аналогичную стратегию и намерена предложить по подписке лучшее облачное решение для ведения бухгалтерии владельцам малого бизнеса в Северной Америке. Им уже пользуется более пяти миллионов человек.

Майк Макдермент разрабатывал первую версию FreshBooks.com, параллельно управляя маленькой веб-студией со штатом из четырех человек. Однажды он готовил с помощью Microsoft Word счет для отправки и случайно вместо «сохранить как» нажал «сохранить», заменив в результате прежний счет новым. Старый счет теперь было невозможно восстановить и отразить в налоговой декларации. Преисполненный решимости создать инструмент для формирования счетов, который был бы удобен для небольших компаний, Майк приступил к реализации этой задачи.

«Мне понадобилось 16 месяцев на вывод продукта на рынок, – рассказывает Макдермент. – Но, когда мы это сделали, его никто даже не заметил, и спустя два года после запуска у нас было всего десять платящих клиентов и выручка – 99 долларов в месяц. Три с половиной года мы работали в подвале дома моих родителей»[63].

К 2014 году у FreshBooks уже были клиенты в 120 странах мира, а штат разросся до 100 человек, и теперь все работали в хорошем офисе. Макдерменту удалось построить бизнес, не привлекая инвесторов и используя только прибыль от краткосрочных проектов.

Может показаться, что стратегия «тришкиного кафтана», когда развитие одного бизнеса финансируется за счет другого, противоречит идее о том, что нужно заставить клиента покупать подписку – а в противном случае не давать ему доступа к продукту вовсе. Но ни Basecamp, ни FreshBooks не пытались продавать одним и тем же клиентам и услуги в области веб-дизайна, и доступ к продукту по подписке, поскольку вряд ли кто-нибудь из крупных клиентов заинтересовался бы таким продуктом. Обе компании использовали деньги крупных клиентов, чтобы финансировать разработку продукта для мелких предпринимателей.

Такой подход к развитию бизнеса по подписке в формате бутстреппинга[64] позволяет сохранить всю или большую часть собственности вашей компании. В Basecamp избегали венчурных инвесторов и финансировали развитие за счет выручки от других проектов. Небольшая доля была продана Джеффу Безосу из Amazon. Я говорил с командой Basecamp в мае 2014 года, в компании тогда работало 43 сотрудника, и Фрайд тратил все силы на создание стабильного в долгосрочной перспективе бизнеса – при этом необязательно большого. Фрайд как раз намеревался сменить название компании с 37signals на Basecamp и за счет других продуктов – Highrise, Campfire, Backpack – сфокусироваться на развитии своего наиболее успешного решения для управления проектами. Не думаю, что внешние инвесторы позволили бы ему отказаться от развития других продуктов и выручки, которую они приносили, ради всего лишь одной разработки.

Главный минус подхода «Тришкин кафтан» заключается в том, что он существенно замедляет рост. Только через год после старта продаж Basecamp Фрайд смог накопить достаточно средств, чтобы позволить себе отказываться от проектов по веб-разработке. Макдермент за два года продажи FreshBoks привлек всего десять платящих подписчиков. Если вы работаете в нише, где ключевым фактором успеха является скорость выхода на рынок[65], стратегия «Тришкин кафтан» вряд ли будет оптимальным подходом к финансированию вашего бизнеса.