///. Экономичность.

Экономичность может достигаться, например, за счет «культуры экономии» и «эффекта масштаба».

IV. Справедливость.

В целом важно оценить степень согласованности стратегических целей по данным критериям. Так, услуги, оказываемые по справедливости, могут оказаться экономически невыгодными.

На основе проведенного стратегического анализа критически оценим способность Зеленодольского филиала ИЭУП реализовать выбранную стратегию.

В целом можно сказать, что организация смотрит в будущее среднесрочным планированием. Стратегическое планирование не формализовано, видение развития организации находится в «голове» у ректора – собственника. Оно транслируется следующим образом: «Рост института с дочерними фирмами, увеличение его «звучания» в России и мире». Отдела стратегического планирования нет. Основным допущением при планировании относительно внешнего окружения является продолжение текущего тренда: снижение количества выпускников школ, увеличение количества выпускников, не сдавших ЕГЭ, увеличение роли заочного, дистанционного и бизнес-образования. Ряд возможностей при этом упускается, но в целом развитие организации можно назвать динамичным. Исходя из сказанного, можно классифицировать стратегию развития всего института как стихийную[47]. В связи с этим попытки реализовать сформулированную стратегию развития Зеленодольского филиала могут в будущем привести к разногласиям с головным вузом или корректировке нашей стратегии. Хотя в настоящий момент наши стратегические перспективы лежат в «русле» развития головного вуза.

В целом организация пытается балансировать «на грани хаоса», однако не всегда успешно[48]. Это выражается в том, что в ряде вопросов много «структуры», и бывает трудно пробить что-то новое, с другой стороны, в ряде вопросов много «хаоса» – не выстроена структура для продвижения чего-то нового. В целом контроль (структура) обоснован, выстроен в таких сферах как: образовательный процесс, финансы, бухгалтерия, приемная комиссия, кадры. «Хаос» – в умах ученых-преподавателей, в отделе PR и маркетинга.

Хотелось бы видеть ИЭУП в роли «водителя», однако есть моменты, которые не позволяют полностью с этим согласиться. В качестве основного выделим большую ориентацию на долю рынка в настоящем, а не в будущем. Это выражается в большей ориентированности на трансакционный маркетинг, чем на маркетинг взаимоотношений.

ИЭУП однозначно является «узником» – имеет значительные творческие способности персонала, но не может на них заработать. Среди скрытых ограничений следует выделить «ментальные ловушки» большинства сотрудников:

– «количество выпускников школ снижается, и мы ничего с этим не сделаем»;

– «вуз коммерческий, что негативно влияет на наш имидж»;

– «дистанционные формы обучения – это профанация, а не образовательный процесс»;

– «развивать дистанционное обучение заключенных – это плохо и опасно».

Рис. 5.1. Матрицы специфичности ресурсов ЗФИЭУП

Все это представляет определенные угрозы для реализации выбранной стратегии.

«Близорукость обслуживаемого рынка» заключается во вложении значительных средств в строительство новых зданий в свете развития дистанционного образования. Специфичность используемых ресурсов можно оценить на основе модели курса – матрицы специфичности ресурсов (рис. 5.1)[49].

Таким образом, к ресурсам, которые использует институт и которые могут найти применение в любой организации с любой деятельностью (то есть при использовании практически любой стратегии), следует выделить: денежную наличность, IT-оборудование и транспортные средства.

В качестве ресурсов, которые могут найти применение только в данной организации с любым видом деятельности, следует выделить: сети коммуникативных связей, бренд – ИЭУП и высшее руководство (родственники собственника).

Ресурсы, которые могут найти применение в любой организации только с данной деятельностью: лицензия на образовательную деятельность, государственная аккредитация, профессорско-преподавательский состав, библиотека, высшее руководство, здания.

Ресурсы, которые могут найти применение только в данной организации с только данной деятельностью: ректор-собственник (его харизма, лидерские и другие способности), образовательные программы, система управления вузом, творческий коллектив студентов (их актерские данные, научный потенциал).

Используя модель новые роли и задачи менеджмента[50], определим степень развития новых ролей в менеджменте ИЭУП.

Оценка по данной модели позволяет нам сделать вывод о том, что в целом руководство института еще придерживается старых практик управления и достаточно тяжело осваивает новые. Это представляет существенную угрозу с точки зрения реализуемой стратегии, так как потребует в перспективе не только быстрого развития новых компетентностей, но и гибкого подхода к управлению.

Используя два, выделенных в курсе, типа организационных систем: операционные системы и системы контроля оценим реализуемость выбранной стратегии.

При этом операционные системы – это механизмы, которые включают в себя рабочие приемы и обычаи[51].

В настоящее время у директора филиала достаточно мало самостоятельности в части расходования денежных средств даже в рамках выделенной сметы и мало самостоятельности в решении кадровых вопросов по руководящим работникам и преподавателям.