Моя наставница Джейн – не только известный эксперт по высококачественным контактам, но и пример для подражания в умении выстраивать такие связи в профессиональной жизни. Работая в Мичиганском университете, она показала мне, что качественные контакты с коллегами могут вести к самым разным позитивным результатам[61], в том числе укреплению физического и психологического здоровья, получению новых знаний и росту креативности.

Создание высококачественных контактов, во-первых, требует вашего присутствия. «Лайкнуть» пост приятеля в соцсети или прокомментировать шаблонным «поздравляю», когда кто-то сообщает о полученном повышении, – это действие, не требующее труда, но и не несущее смысловой нагрузки. Не задавайте вопрос: «Как дела?», если не готовы в течение пяти минут слушать ответ, который может оказаться для вас неприятным. И не отвечайте бесцветным «нормально», если хотите строить высококачественные отношения. Я помню, как Джейн впервые спросила, как у меня дела. Я ответил шаблонным «хорошо», думая, что ее вопрос – простое проявление вежливости. И до сих пор отчетливо помню ее реакцию. Она посмотрела мне прямо в глаза и спросила настойчиво: «Нет, как у вас дела на самом деле?» Первый мой ответ не удовлетворил ее потому, что на таких ответах настоящей дружбы не выстроишь. Джейн нужно было представить себя на моем месте, чтобы по-настоящему понять, что происходит в моей жизни. А мне пришлось преодолеть боязнь уязвимости, чтобы пойти на откровенность с человеком, чье высокое мнение и уважение были для меня важны и необходимы. Несмотря на то что Джейн была видным ученым (а я всего лишь студентом), она все равно стремилась к подлинному контакту.

Во-вторых, помогайте другим проявлять себя в работе наилучшим образом. Когда люди осознаю́т, что вы искренне хотите им помочь, они готовы формировать высококачественный контакт. Наставничество – отличный способ достижения этой цели, но не единственный. Существуют и менее официальные способы помогать другим: просто выручить коллегу в трудный момент или предложить выслушать его. Мы можем положительно влиять на жизнь окружающих, помогая им выговориться, давая конструктивный отзыв об их деятельности или выступая в защиту их проектов. Джейн за свою долгую карьеру помогала студентам самыми разными способами, что нечасто можно сказать о других наставниках. И результаты говорят сами за себя: в числе ее учеников – некоторые из самых влиятельных профессионалов в своей сфере.

В-третьих, будьте открыты и доверяйте другим. Не бойтесь стать еще уязвимее: рассказывайте людям о своих ошибках и не скрывайте собственных недостатков. Так вы демонстрируете свою доступность и показываете, что тоже способны развиваться и расти. Если вас терзают комплексы, связанные с вашим положением на работе, вам некогда думать об общении. А если вы занимаете руководящую должность, другие порой возводят вас на пьедестал, и вы становитесь недосягаемы. Помните, даже самый талантливый и удачливый человек из всех, с кем вы работаете, совершает ошибки – так же, как и вы! Перестаньте строить из себя совершенство. Это позволит вам контактировать с людьми на более осмысленном уровне.

Еще один способ создания доверия – делегировать обязанности. И делегировать их по-настоящему. Не нужно давать человеку задание, а потом дышать ему в затылок, постоянно отслеживая ход работы и отсекая его собственные идеи. Еще в мою бытность студентом Джейн доверяла мне вести важные участки исследовательских проектов. А когда мне случалось напортачить, она рассказывала о тех случаях, когда сама садилась в лужу, и честно признавала, что это неотъемлемая составляющая любого проекта.

В-четвертых, поощряйте игровую атмосферу. Она не только дает разрядку и возможность иногда просто подурачиться, но и углубляет наше мышление и разжигает творческое пламя[62]. Торжества в честь достижений, охватывающие весь отдел или всю компанию, тоже могут стимулировать веселье, но спонтанные и самоорганизованные мероприятия бывают более искренними и менее натужными.

За свою карьеру Джейн организовала множество мероприятий с участием видных деятелей образования из разных стран. Преподаватели, как правило, интроверты, люди серьезные и несколько циничные. Однако Джейн всегда находит возможность вовлечь их в игру. Один из ее любимых способов – раздать необычные сувениры, которые символизируют тему мероприятия и одновременно создают у всех более легкомысленное настроение. Например, во время конференции на тему профессионального роста она раздала участникам пакетики с семенами растений.

Вместо того чтобы вслепую отвечать согласием на любую просьбу о наставничестве, совете или других видах помощи, стройте отношения, имеющие наибольшую значимость для вас. Отвечать отказом на случайные просьбы – это совершенно нормально, так же как нормально использовать свою сеть контактов для помощи людям, к которым вы искренне расположены. Давайте заменим поверхностный нетворкинг высококачественным общением. Давайте заменим обширные сети малозначимых контактов более ограниченным числом отношений, которые действительно зажигают в нас искры радости.

Гавино строил карьеру в основном в государственном секторе: сначала служил в правоохранительных органах, а потом в армии США. Это была хорошая карьера, с такими яркими моментами, как обновление учебных планов и структуры работы полицейской академии и помощь в обеспечении свободных выборов в Афганистане. Но в ней было одно сомнительное звено – бесконечные совещания. Поскольку ежедневные брифинги были обязательными, Гавино приходилось сидеть на совещаниях даже тогда, когда нечего было обсуждать.

Настал момент, когда Гавино ушел с государственной службы, чтобы основать международную консалтинговую фирму. Он помогает крупнейшим компаниям мира переводить свои кадровые функции (например, начисление заработной платы и планирование отпусков) на единую технологическую платформу.

Корпоративный мир, как вскоре стало ясно Гавино, сильно отличается от государственного сектора. В отсутствие унифицированных обязательных протоколов руководители могут сами определять, когда и как им проводить совещания.

Его первым проектом стала производственная компания из Флориды. У руководителей этого проекта были похожие биографии и равное положение в консалтинговой компании Гавино. Хотя на совещаниях присутствовали оба руководителя, когда эстафетная палочка ответственности за организацию передавалась от одного к другому, процесс шел по-разному. Джон, первый руководитель, предпочитал устраивать частые и длительные совещания. Марк созывал совещания реже, они были более короткими и насыщенными.