В-пятых, ограничьте продолжительность совещаний. Полчаса и час – самые распространенные варианты, потому что это круглые числа; но никаких других оснований для такой продолжительности нет. Совещания редко заканчиваются раньше заявленного срока, даже когда нужная работа завершена. Если вы отведете на них несколько часов, они и будут длиться несколько часов.

Если совещание продлится больше часа, люди почти неизбежно начнут отключаться. Если предусмотрено очень длительное совещание, то первая его половина обычно оказывается непродуктивной, поскольку спешить вроде как некуда. Более короткое совещание не только отнимает меньше времени, но и заставляет людей собраться и даже может способствовать их креативности.

Попробуйте сократить регулярные совещания на пятнадцать минут, потом еще на пятнадцать – и так до тех пор, пока не дойдете до минимального количества времени, необходимого для обсуждения вопросов.

Хотя слишком длительные совещания утомительны, будьте осторожны: не старайтесь заменить их более частыми и короткими. Большинство людей с готовностью откликнутся на просьбу присутствовать на «летучке», но короткие совещания могут обходиться почти так же дорого, как и долгие (и это при условии, что они действительно остаются короткими, а не затягиваются, что происходит довольно часто!). Подготовка к ним съедает много времени, и они мешают нам работать. В одном исследовании выяснилось, что минуты, потраченные на самом совещании, почти не влияют на благополучие служащих. Влияет на него количество совещаний, на которых они присутствуют. Постоянные срывы рабочего процесса из-за множества коротких совещаний вгоняют людей в гораздо большее уныние и вызывают более сильное переутомление, чем пара длительных совещаний в месяц. Еще выяснилось, что увеличение числа совещаний не приводит к росту продуктивности[72]. Лучше вместить много родственных друг другу вопросов в одно совещание и потратить на них около 45 минут, чем планировать несколько коротких «летучек» в течение недели.

Устраивайте «стоячие» совещания без традиционного стола переговоров и кресел, поскольку такой формат ведет к возникновению творческих идей и более плодотворному сотрудничеству[73]. Сидение символически «метит территорию». Оно побуждает людей слишком собственнически относиться к своим идеям и быть менее готовыми слушать чужие. Напротив, стояние делает людей более вовлеченными в процесс и ослабляет территориальный инстинкт. Дополнительный бонус заключается в том, что стоячие совещания обычно длятся меньше[74].

Наконец, совещание нуждается как в цели и программе, так и в подведении итогов. Для начала поблагодарите всех за участие в нем. Люди выкроили время из своего насыщенного расписания, чтобы поддержать заявленную вами программу, так что вы задолжали им искреннее выражение благодарности. Подведение итогов должно помочь им понять, почему их время можно считать проведенным с пользой. Задавайте вопросы, например: «Какого прогресса мы достигли? Что нам мешало? Чему мы научились? Какие проблемы решили?» В конце совещания, если в ходе его были приняты какие-то решения, попросите людей публично пообещать поддерживать эти решения, даже если при обсуждении они возражали. Благодаря этой публичной декларации вы повышаете вероятность того, что недовольные не будут ставить палки в колеса и махать кулаками после драки, подрывая или саботируя принятые решения в кулуарных разговорах с другими.

Представьте себе совещания, которые заряжают энергией, на которые на самом деле хочется ходить. Они позволяют развивать ценные проекты, а иногда даже заканчиваются раньше указанного срока. Эта мечта для вас достижима, если вы сделаете все возможное для упорядочения совещаний. Помогите всем коллегам ощутить больше радости в конференц-зале!

Маркос получил должность своей мечты. Старший аналитик по закупкам в крупной энергетической компании, отвечающий за приобретение технологий по всей Северной Америке, Маркос каждый день с нетерпением спешил на работу. Но через год в энергетической промышленности произошел резкий спад. Его должность была ликвидирована. Маркосу выставили ультиматум: либо уйти из компании, либо перейти в другой отдел.

Маркос, понятное дело, был расстроен. Он не хотел уходить из прежнего отдела, да и должностные обязанности в новом казались довольно скучными: просматривать и исправлять 15 тысяч счетов, которые каждый месяц получала компания. Не желая остаться безработным, он неохотно согласился на перевод и приступил к однообразной работе по исправлению ошибок в счетах.

– Это было больно. Я обиделся, – вспоминал он.

Вскоре после перевода Маркос осознал, что деятельность нового для него коллектива представляет собой полный хаос. При количестве ошибок, процент которых составлял двузначное число, слишком многие счета оказывались неоплаченными или оплаченными неверно. Кроме того, у коллектива из пятнадцати человек не было официального руководителя. Маркос решил, что так этого не оставит. «Тебе дали худшее место в организации, – сказал он себе. – Сможешь ли ты стать руководителем без официального назначения?» Он стал незаменимым специалистом в исправлении ошибок в счетах, помогал другим облегчить их рабочие обязанности. Рекомендации, которые Маркос давал остальным членам коллектива, сделали его усилия еще более действенными.

И эти усилия заметно сказались на результате. Команда сплотилась, люди действительно полюбили свою работу, и количество ошибок сократилось до нескольких долей одного процента. Отдел стали отмечать за качественную работу. Вскоре дирекция наградила Маркоса новой должностью в аналитическом отделе, более уважаемом подразделении компании. Когда он ушел из группы счетов, его преемнику была предложена официальная должность руководителя – это было признание, которого так и не дождался Маркос, и свидетельство влияния его неформального лидерства.

Маркос не терял контакта с группой счетов. Не прошло и пары месяцев, как новый руководитель свел к нулю многие положительные перемены, введенные Маркосом. Боевой дух и вовлеченность коллектива резко снизились. Меньше чем через год после перевода в аналитический отдел дирекция попросила Маркоса вернуться в прежний коллектив.

Во второй раз за два года он ушел с работы, которую любил, ради работы, которую считал нудной. Как будто этого было мало, в группе счетов снова ликвидировали штатную единицу руководителя, и Маркос не получил ни официального признания, ни прибавки к зарплате, хотя считал себя этого достойным. Это его, безусловно, разочаровало, однако в глубине души он все равно радовался трудной и интересной задаче.