После проведения тренинга наставникам следует разрешить выбор программы наставничества по своему усмотрению, без вмешательства или контроля со стороны руководства организации. В течение всего процесса стратегического наставничества наставники обычно встречаются своей группой и неформально обсуждают общие проблемы, делятся идеями относительно потребностей своих подопечных, поддерживают друг друга в развитии навыков и механизмов пробуждения людей и определяют стратегические или системные изменения, которые намереваются порекомендовать организации.

Процесс стратегического наставничества начинается с того, что наставники и их подопечные совместно определяют суть своих отношений, достигают четкого понимания различий в их характерах и стиле общения, обмениваются взглядами на критерии успеха и очерчивают границы и возможности совместной работы. Наставники и ученики анализируют свое видение и долгосрочные цели карьеры, отношения в коллективе, позиции и воззрения по отношению к организации в целом. Наставники могут проявить участие к своему подопечному, вспомнив, что когда-то сами были в роли ученика. Они могут объяснить, почему решили стать наставниками, уточнить, чего они хотят и не хотят от предстоящих отношений, продемонстрировать свою приверженность задачам наставничества и отметить то, что им неясно или вызывает вопросы. Мы советуем наставникам задать себе те же вопросы, которые мы предлагали коучам в предыдущей главе.

В процессе воплощения на практике полученных знаний и опыта стратегические наставники, фигурально выражаясь, поддерживают огонь, напоминая своим ученикам об их ценностях, поведении и последствиях. Ценности, цели и намерения не должны быть незыблемыми, напротив, в свете меняющихся обстоятельств их следует постоянно пересматривать и анализировать. Наставник является живым напоминанием как о заявленной готовности к самосовершенствованию, так и о необходимости оценивать результаты своих действий по отношению к стратегическим целям.

Когда намеченные цели достигнуты, стратегические наставники побуждают своих подопечных запросить обратную связь и коучинг у своих клиентов, коллег и любого заинтересованного лица. Наставники могут предложить способы построения более удачных взаимоотношений, лучшего выполнения рабочих обязанностей или регулирования долгосрочных стратегий. Они могут помочь в «закулисном» решении проблем, анализе организационной культуры, выработке лидерских качеств и навыков работы в команде, а также подготовить своего подопечного к диалогу, переговорам или урегулированию конфликтной ситуации.

На определенном этапе формальная часть процесса наставничества заканчивается. Наставники, завершая свою работу, побуждают подопечных признать, что отныне они способны действовать самостоятельно, управляя собственным развитием и принимая решения без поддержки наставника. И хотя они могут поддерживать неформальные отношения многие годы, сам процесс наставничества нужно официально завершить, чтобы он не превратился в своеобразный костыль, зависимость и обузу для обеих сторон.

По окончании занятий наставники и их ученики констатируют, что процесс наставничества завершен, и пришло время двигаться дальше. На этом этапе, как и в случае с трансформирующим коучингом, стороны анализируют проделанную работу, оценивая свои достижения и очевидные успехи, а также обсуждают планы на будущее. Если участники смогут признать, что именно каждый из них привнес в процесс наставничества и почерпнул из него, то ни у кого не останется никакого ощущения незавершенности или зависимости, поскольку обе стороны будут готовы взять с собой в будущее все, чему научились.

Компьютерные технологии создали новый способ общения, для которого характерны и положительные, и отрицательные стороны. Электронная почта обеспечила моментальную связь, но привела к невообразимому непониманию и разобщенности. Наставничество, как и другие виды отношений, развивается постепенно, по мере того, как люди больше узнают друг друга и начинают друг другу доверять. Дистанционное наставничество требует более обширных знаний и большего доверия, поскольку вероятность недопонимания и неверной интерпретации существенно возрастает.

Электронные сообщения и дистанционные отношения таят в себе две основные опасности: во-первых, в отсутствие непосредственного контакта снижается уровень понимания, а во-вторых, «мгновенная вспышка», которая оборачивается несдержанными и обидными сообщениями, станет обычным явлением в таких отношениях. С одной стороны, общение по электронной почте позволяет наставникам реагировать незамедлительно, отслеживать изменения, поддерживать объемные базы данных и напрямую соединять людей друг с другом по всему миру, но с другой стороны, при таких отношениях доверие и личный контакт могут быть утрачены или неверно применены.

Электронный способ общения допускает быструю эмоциональную реакцию, не подкрепленную выслушиванием, и позволяет ее передавать без тщательного предварительного анализа. Кроме того, наставнику, вероятнее всего, не удастся вести электронную переписку конфиденциально, что может даже стать причиной судебного разбирательства. Не стоит забывать и о том, что увлечение высокими технологиями часто затмевает необходимость также позаботиться и о сближении взаимоотношений. При дистанционном наставничестве будет трудно определить дальнейшие шаги или лучший способ помощи кому-либо, чей успех может зависеть от неявных косвенных сигналов, которые невозможно передать по электронной почте.

Одного дистанционного наставничества недостаточно, но вкупе с другими методами оно может существенно обогатить этот процесс. Как дополнение к непосредственному общению дистанционное наставничество обеспечивает незамедлительное вмешательство, существенно сокращая время на общение. Ученики, получая сообщение от наставника, могут анализировать его советы и применять их на практике в удобное для них время, не будучи обязанными немедленно отреагировать на них, как при личном контакте. В организациях, в которых наставничество рассматривают как дополнение к основной работе, дистанционное наставничество может занимать всего несколько минут в день, позволяя экономить время на решении проблем, не требующих деликатного, мастерского подхода.

Наиболее сильным и действенным инструментом в стратегическом наставничестве является уникальность личности и характер наставника, чьи самосознание, индивидуальность, мудрость, целостность, опыт и интуиция питают других людей и помогают им совершенствовать свою жизнь на работе. Наставники должны обладать достаточным самосознанием, интуицией и пониманием собственных сильных и слабых сторон, а также личных планов, поскольку все это в значительной степени определяет процесс наставничества.

Каждый наставник привносит в занятия свой уникальный личный опыт, делающий процесс наставничества одновременно и непредсказуемым, и бесконечно творческим. Этот опыт включает слабости и личные неудачи, примеры которых могут оказаться полезными для развития ученика и его способности к пониманию. Человек, который никогда не анализировал свои поражения, будет менее успешным наставником, нежели тот, кто в состоянии понять, каково это – чувствовать поражение, а также использовать этот негативный опыт для преодоления своего «эго» и сомнения в собственных силах. Этот опыт может удержать его от чрезмерных наставлений и вмешательства, не позволив усомниться в способности своих подопечных самостоятельно найти наилучший путь и освоить навыки, необходимые для этого, а также научиться оценивать советы и наблюдения своих наставников.