Дэннис стал ходить по комнате:

– Но ведь многие рабочие говорят, что им ничего больше не нужно – только получить зарплату и уйти домой. Они совершенно не хотят участвовать в групповой деятельности или в жизни компании. Как ты это объяснишь?

Грэг немного помолчал.

– Ну, предположим, если человек, находясь в каком-то племени, получает от этого выгоду, то принадлежность к другим племенам может ему повредить.

Он кивнул своим мыслям и продолжал рассуждать.

– У многих рабочих нет достаточной квалификации, чтобы перейти на другую работу, и они вынуждены работать здесь. Они недовольны и собой, и ситуацией.

– Тогда именно они будут первыми, кто присоединится к новому племени, – предположил Дэннис.

– Да, скорее всего, – ответил Грэг.

Он оторвал еще один желтый листок, сделал на нем надпись и приклеил рядом с двумя другими листками. Надпись гласила:

Особенность племенного поведения № 1.

Социальная, эмоциональная и психологическая жизнь человека определяется тем, к какому племени он принадлежит.

Дэннис задумался. Затем он поднял голову:

– Знаешь, Грэг, когда мы нанимаем людей «с улицы», мы тратим кучу времени на то, чтобы показать им, как нужно выполнять различные операции. Но мы ничего не рассказываем им об истории и развитии компании. И совсем ничего не делаем, чтобы воспитать чувство принадлежности к племени. Вот почему среди новичков самая высокая текучесть кадров! Им не объясняют, как они должны вести себя в новом племени. Ведь то, что в их прежнем племени было хорошо и поощрялось, у нас может быть абсолютно неприемлемо. Если рабочий ведет себя неправильно, он либо выслушивает нотации от непосредственного начальника, либо получает официальное предупреждение. Опыт – негативный! Самоуважение – падает! А надо бы сделать так, чтобы чувства возникали положительные, позитивные! И чтобы эти чувства были связаны с нами, с нашим заводом. Наверное, этим должны заниматься менеджеры по управлению персоналом. Вместо того, чтобы перебирать свои безликие, скучные бумажки – документы по найму и увольнению, – они должны сплотить отдельных людей в единое племя.

Грэг все еще думал о чем-то своем, затем сказал:

– Видимо, во многих компаниях возникает проблема, какие стимулы предложить рабочим. Мне запомнился интересный эпизод в заводском цехе на «Кэйп Индастриз». Группа людей собралась вокруг одного рабочего. Батч объяснил мне, что этот человек усовершенствовал сложный технологический процесс и что все собрались поздравить его. Для чего это нужно? Разумеется, чтобы повысить его самооценку!

Он открыл ящик стола и достал оттуда вырезку из газеты:

– Эту статью опубликовали в газете «USA Today» на прошлой неделе, – сказал он, протягивая Дэннису вырезку, истрепанную по краям. Заголовок гласил: «Фирмы тратят миллионы, пытаясь улучшить отношение рабочих к труду! Но успеха нет!»

Дэннис принялся читать статью с большим интересом. В ней описывалось, как многие компании тратят миллионы долларов на то, чтобы заставить сотрудников работать с большей самоотдачей и увеличить производительность труда. Некоторые даже заставляли рабочих ходить по раскаленным углям. Несмотря на такие крайние меры и огромное количество истраченных денег, производительность осталась низкой, и самоотдачи как таковой по-прежнему нет.[15]

– На «Кэйп Индастриз» не занимаются такой ерундой, – заметил Дэннис.

– Вот именно! – воскликнул Грэг. – Батч говорил, что нельзя специально придумать мотивацию для рабочих. Она появляется сама, когда человек осознает свою принадлежность к сильному племени, именно это повышает его самооценку. На «Кэйп Индастриз» сразу бросается в глаза, что у всех рабочих есть чувство собственного достоинства.

– Ничего удивительного, что миллионы, о которых говорится в статье, оказались выброшенными на ветер, – сказал Дэннис, ткнув пальцем в вырезку. – Племя руководителей заставляет племя рабочих более усердно трудиться. Это еще больше усиливает раскол между племенами. Людям хочется работать, когда они чувствуют себя частью сильного племени, а не когда каждым из них в отдельности кто-то манипулирует! В статье говорится, что лишь двадцать шесть процентов рабочих искренне интересуются своей работой. Меня это совершенно не удивляет. Он продолжал читать.

– Здесь еще вот что написано. Большая часть рабочих получает персональное вознаграждение. Это как некоторым детям родители дают деньги за помощь по дому. Зато те, кому не досталось премии или вознаграждения, чувствуют себя обиженными. Они недовольны или начальством, или собой.

Он удовлетворенно хмыкнул.

– Это очевидно! А вот принадлежность к неформальному племени повышает их самооценку. Руководство даже не догадывается, что компания делится на два враждующих племени: управленцы и рабочие.

Грэг согласился с Дэннисом:

– Мне кажется, часто люди отказываются что-то делать просто из протеста: ах, вы не замечаете меня, вы покупаете мое терпеливое послушание, я вынужден целый день торчать у станка – так вот, я тоже личность! И если я захочу, я сорву вам план, и вот тогда вы попляшете! Они не просто халтурят, они самоутверждаются! А руководство этого совершенно не понимает.

– Как же нам эти выводы применить на практике? – спросил Дэннис.

– Есть два пути. Первый – определить, какие племена есть на нашем заводе, и понять, почему они выделились в отдельные группы. Второй – начать создавать новое племя. У его членов самооценка должна быть выше, чем у членов наших заводских племен. Тогда «Тэралоджик» превратится в такое же успешное предприятие, как «Кэйп Индастриз».

– Хорошо. Но мы пока выделили всего две характеристики племени. Их будет достаточно?

– Будем отталкиваться от них и искать новые.

Дэннис был согласен.

– Ты уже определил общего врага – конкурентов, которые ждут не дождутся, чтобы перехватить нашу часть рынка.

– Я думал об этом, – заметил Грэг. – Нам нужно создать как можно более полный образ общего врага. Наверное, нам понадобятся фотографии их заводов, генеральных директоров и топ-менеджеров, данные о финансовой деятельности, уровне производительности и ассортименте услуг. Словом, вся визуальная информация. С ее помощью мы превратим конкурентов в осязаемую, живую угрозу.

Дэннис потер лоб.

– Слушай, какие же мы с тобой тупые! Ты понимаешь, мы ведь все делаем с точностью до наоборот. Мы распространяем информацию о наших достижениях! Мы составляем графики, которые отражают уровень производительности, данные о качестве, объеме выпускаемой продукции и тому подобное. Мы, руководители, не понимаем, что этими действиями еще больше усиливаем раскол между руководством и рабочими. Мы для наших же рабочих становимся врагами, и они объединяются в борьбе против нас! Мы их оцениваем, отчитываем, наказываем и этим подрываем доверие к себе!