Лора его прервала и посоветовала сформулировать мысль иначе, предложив свой вариант: «Должен предупредить, если ты решительно не изменишь отношения к работе, то в следующий раз тебе придется писать заявление об уходе. Мне неприятно говорить об этом, тем более что я уверен, ты могла бы принести отделу огромную пользу, но ситуация складывается крайне серьезно». Дэвид поблагодарил Лору, но не отделался обычной фразой «Спасибо, хорошая мысль», чтобы затем вернуться к очередному пункту плана встречи. Нет, он начал все сначала, стараясь усвоить советы начальницы. Он учился использовать ответную реакцию.

Итак, Дэвид произнес свою речь второй раз, но ему не понравилось, как она звучит: слишком слащаво и неестественно — в жизни он так не разговаривает. Он посмотрел на Лору: «Я начну сначала, но постараюсь сказать то же самое по-своему». И снова все повторил, вырабатывая тем самым, и это очень важно, привычку пользоваться обратной связью. Он сам себя прерывает, сам себя контролирует и сам себя исправляет, то есть занимается самосовершенствованием. Благодаря тренировке Дэвид приобрел навык мгновенно реагировать на мнение окружающих и применять его в дальнейших действиях.

Пользу из разговора извлек не только Дэвид, но и Лора. Руководители и наставники нередко работают вслепую, давая прекрасные советы, но не имея ни малейшего представления, пригодились ли они. Главное преимущество наглядного внедрения обратной связи в том, что наставник видит рекомендации в действии. Таким образом он понимает, какая рекомендация и какой метод получения обратной связи наиболее эффективны.

У практики обратной связи есть еще один положительный момент: она учит людей организовывать командную работу. В итоге подготовка к неприятному разговору с подчиненной обернулась напряженной работой Дэвида со своей начальницей. Лора предложила интересные идеи и почувствовала себя сопричастной к успеху одного из своих управляющих. В перспективе совместные решения проблем положительно влияют на организационную культуру компании. Обмен рекомендациями и обучение друг друга в процессе работы сплачивают коллектив, налаживают доверительные отношения и способствуют раскрытию потенциала сотрудников.

Учитесь не только получать, но и применять обратную связь

— Пользоваться советами и принимать советы — две разные вещи. Создайте культуру, в которой люди развиваются благодаря постоянному взаимодействию.

— Мотивируйте сотрудников сразу усваивать полученные рекомендации, например предложите повторить упражнение сначала.

— Наставники оценивают эффективность рекомендаций, наблюдая за их реализацией на практике.

На встрече с Лорой Дэвид поступил не совсем типично для подчиненного, что и обусловило дальнейший успех. Он воспользовался советом начальницы, не анализируя и не обсуждая. А ведь мог отреагировать следующим образом: «Думаю, Сьюзан воспримет это слишком эмоционально. Не уверен, что следует действовать так открыто». Но он повторил фразу Лоры целиком и только затем начал обсуждать ее, опираясь не на гипотезы, а на личный опыт. В этом пункте мы подошли ко второму правилу обратной связи: сначала следует попробовать сделать, а потом рассуждать. Обычно после получения рекомендаций начинается долгая дискуссия, подменяющая собой действие. Человеку, любящему пускаться в рассуждения, можно посоветовать: «Хорошо, возможно, ты и прав. Но давай сначала попробуем и посмотрим, что выйдет».

Предположим, вы репетируете с коллегой, назовем ее Марта, грядущее итоговое собрание коллектива. Вам предстоит подготовить отзыв о работе некоей Кэрол. Вы начинаете с описания двух-трех ее сильных сторон, затем переходите к уязвимым местам. По ходу дела Марта говорит: «Знаешь, мне кажется, ты хвалишь как-то мимоходом, как будто хочешь поскорее указать Кэрол на ее недостатки. Может, добавишь какие-то конкретные ситуации, в которых она была полезна компании, чтобы твоя похвала выглядела более искренней?»

Как правило, дальше происходит следующее. Замечание Марты погружает вас в мысли о взаимоотношениях с Кэрол: «Спасибо, но я и так часто ее хвалю. Я действительно ценю ее работу, но обычно обхожусь без конкретных примеров». Или заставляет задуматься о более глобальных вопросах менеджмента: «Да, я постоянно ломаю над этим голову. Все и так знают, что от похвал я тут же перехожу к придиркам, хотя на самом деле просто хочу поскорее заняться более важными вопросами. Практика сначала два раза похвалить, а потом два раза поругать мне кажется слишком тривиальной». Такие беседы сами по себе интересны, и даже полезны, но все же менее, чем непосредственная практика. Мы многократно замечали на наших семинарах, что участники — иногда неосознанно, иногда намеренно — погружаются в размышления или затевают серьезные споры, забывая о занятии.

В этом случае наилучший вариант — «воспользоваться советом Марты», а потом уже анализировать его полезность. Как мы помним, обратная связь всегда противоречит и мыслям, и ожиданиям обучающегося. Поэтому, раздумывая над рекомендациями, вы поступаете слишком опрометчиво — ведь для вас важен только результат.

Идеальную последовательность усвоения обратной связи можно выразить следующим образом:

1) упражнение;

2) ответная реакция;

3) повторное выполнение того же упражнения с учетом рекомендаций;

4) возможно, многократное повторение;

5) разбор ситуации.

Но чаще всего происходит так:

1) упражнение;

2) ответная реакция;

3) разбор ситуации;

4) возможно, повторное выполнение.

Мы не утверждаем, что после получения рекомендаций не должно быть никаких обсуждений. Конечно, бывают случаи, когда анализ ситуации важнее самого занятия. Но не слишком в это верьте. Как правило, обсуждением пытаются заменить конкретные упражнения, но даже если мы преувеличиваем, то для размышлений есть уйма времени после практической подготовки. Минуты выполнения упражнений бесценны.

На семинарах мы время от времени ходим по аудитории и наблюдаем за участниками. Обычно мы делим их на группы по восемь человек. Всего таких групп может быть двадцать, поэтому у всех есть прекрасная возможность тренироваться в разных условиях. Каждый раз во время очередного «обхода» мы замечаем ту или иную группу увлеченно беседующих участников. Почти всегда нас приглашают присоединиться к дискуссии: «Мы просто говорим о том, что делать в случае…» Эти разговоры могут быть очень содержательными, но не во время практической подготовки. Поскольку в нашем плане занятий разбор ситуации находится в конце списка, мы отвечаем простым вопросом: «Чья сейчас очередь?» Мы убеждены, что обсуждение лучше оставить на потом, когда для него накопится материал, который, в свою очередь, формируется за счет обратной связи. Поэтому тренируйтесь, собирайте рекомендации и внедряйте их. А затем размышляйте, пригодились они или нет.

Сначала внедряйте, потом рассуждайте