У Лоры появилась великолепная возможность улучшить результат, добавив элемент применения. «Вот оно! — говорит она. — Ты сказал именно так, как нужно. Мало того, мы знаем, что Сьюзан очень эмоционально на все реагирует и способна обвинить тебя во всех грехах. Помнишь, как тогда: „То есть все, что я делаю, бесполезно?!“ Если до этого дойдет, я хочу, чтобы ты говорил с такими же интонациями. Давай еще порепетируем? Излагай второй и третий пункты, а я буду говорить за Сьюзан. Предупреждаю, я собираюсь защищаться и передергивать все, что ты скажешь. Посмотрим, получится ли у тебя сохранить нужный тон. Поехали!»

Лора не только указала Дэвиду, в чем он преуспел, но и помогла повторить успех и применить его к иной ситуации. Она извлекла бы из беседы еще больше, если бы придумала, где еще Дэвид может применять подобный тон. Или предложила бы ему использовать те же методы для подготовки к корпоративному совещанию.

Благодаря элементам, усиливающим позитивную обратную связь, человек развивает новые навыки и использует свои достижения чаще, более целенаправленно и в различных условиях. То есть он движется от удачи к удаче. В этом случае позитивная обратная связь не только мотивирует, но и помогает эффективнее тренироваться. Овладев данным приемом, тренеры, руководители и наставники получают настоящее конкурентное преимущество, а игрокам, подчиненным и ученикам это дает долгосрочный успех и понимание, на чем он строится.

Используйте силу положительной реакции

— Работать над сильными сторонами не менее важно, чем над слабыми.

— Помогите человеку воспользоваться своими достижениями с помощью трех элементов:

1. Указание — поясните, что он сделал правильно.

2. Повторение — опишите, как закрепить успех.

3. Применение — покажите, где еще можно использовать новые навыки.

Вы хотите достичь успехов в теннисе. И всегда хотели. И вот, получив небольшое наследство, вы привлекли в помощники «самого-лучшего-тренера». Он носит повязку на голове, как Бьорн Борг, и небесно-голубую рубашку, как Рафаэль Надаль, — эдакая стильная смесь ретро и современности. Он знает все. Перенять бы все его знания — и вы станете таким игроком, каким всегда видели себя в мечтах. Но буквально с первых минут тренировки все идет не так. «Я еще раз повторяю, — выговаривает он вам как мальчишке. — Чтобы отбивать мяч справа, нужно делать всего девять вещей. Всего девять». Но, как бы вы ни старались, у вас не получается запомнить эти «девять вещей», хотя тренер и напоминает о них постоянно. Вы думаете о том, что надо заранее отвести ракетку («вещь» № 2), а он бранит вас за то, что вы не стоите боком к сетке («вещь» № 4). Вы становитесь как надо, но теперь критике подвергаются ноги («вещь» № 3). Вы начинаете думать о ногах, а он напоминает о необходимости довести удар («вещь» № 7). Вы почти уверены, что слышали, как он пробурчал «идиот», собирая мячи и поправляя сетку.

Как оказалось, путь от понимания к выполнению очень долог. Знания приобретаются в процессе обучения только при условии, что они поделены на выполнимые элементы. «Самый-лучший-тренер» не прав: просить новичка выполнять сразу девять элементов просто глупо. Но он не одинок. Большинство людей, в том числе и мы трое, склонны давать слишком много советов за один раз. Когда слушатели, сотрудники, члены команды или дети пытаются сконцентрироваться на нескольких задачах одновременно, их внимание распыляется. Все это ведет к снижению работоспособности.

Преподавателям очень важно воспитывать самодисциплину и сдерживать себя в желании учить всему и сразу. Даже если ваша дочь совершила пятнадцать ошибок, играя «Лунную сонату», укажите ей всего на две, а остальные оставьте на потом. Трудность заключается еще и в том, что людям нравится брать на себя роль наставника и делиться собственными знаниями. В конце концов, придется выбирать между ролями тренера-всезнайки и эффективного лидера, который укажет подчиненному на самые важные моменты, нуждающиеся в доработке. Вываливать всю информацию за один раз — бессмысленная затея. Так и скажите своему «самому-лучшему-тренеру».

Подавить в себе всезнайку сложно не только на индивидуальной тренировке, но и на групповой, поэтому вам придется пересмотреть принципы обратной связи в своих компаниях. Как специалистам найти время на реорганизацию даже с учетом того, что его потребуется не слишком много? Это особенно сложно в сфере образования, поскольку самая печальная повесть на свете — рассказ о директоре школы, у которого никогда не хватает времени на обсуждение с учителями их проблем. Исследование, проведенное в Майами, выявило, что руководители школ всего восемь процентов рабочего времени проводят на уроках[34]. Представьте-ка себе спортивного тренера, который всего восемь процентов времени посвящает играм своей команды!

Понимая, что рекомендации нужно умело дробить, мы взялись за нелегкую задачу внедрить эту практику в школах. Почти все наши преподаватели получают регулярную обратную связь как от директора школы, так и от руководства департамента образования, обычно раз в две-три недели, а кое-кто и чаще. Обратная связь носит неформальный мотивирующий характер: несколько слов после урока — быстрая реакция; указания на сильные стороны и недочеты. Рекомендации дают и коллеги, и руководители. И, как вы понимаете, указать на приоритеты и ограничить обратную связь не удается. Частая обратная связь от множества наставников и специалистов приводит к тому, что на преподавателей обрушивается слишком большой поток информации.

Вот почему мы решили использовать метод, разработанный нашим коллегой Полом Сантойо и описанный им в книге «Используйте лидерство», — централизация обратной связи. Директор школы, руководитель департамента образования и старшие специалисты — все, кто обеспечивает обратную связь, должны прийти к соглашению по двум важнейшим пунктам и посвятить им девяносто процентов рекомендаций. Речь идет о достоинствах и недостатках преподавателя. Данным методом может воспользоваться любая компания, нужно только скоординировать рекомендации руководителей, чтобы они обращали внимание на главное и не отвлекались на мелочи.

Ограничьте себя

— Ограничьте количество рекомендаций, поскольку обучающийся не может одновременно сфокусироваться на множестве задач.

— Если рекомендации поступают из самых разных источников, следите за тем, чтобы они были единообразными и не слишком перегружали обучающегося.

Дуг Маккарри — настоящая легенда даже среди тех великих учителей, с которыми нам посчастливилось работать. Он возглавляет более десятка чартерных школ под общим названием Achievement First, в которых дети из бедных семей показывают превосходные результаты. Школьные директора и методисты любят повторять его коронную фразу, особенно если собираются дать кому-то совет: «Я хочу преподнести вам особый дар — дар взаимодействия». Конечно, в его словах чувствуется некоторое ироничное лукавство, но они готовят человека к оценке посторонних и внушают, что в ней нет ничего неприятного. Дугу Маккарри вторит глава Eichten Consulting Мэйгрид Эйтин: «Пожалуй, самые незабываемые слова я услышала однажды от своего босса в Pepsi: „Если вы действительно заботитесь о человеке, пусть он слышит от вас лишь конструктивные замечания. Если вы к человеку равнодушны, говорите ему только хорошее“». Тяжело давать советы, еще тяжелее их правильно формулировать. Должно пройти немало времени, прежде чем сформируется культура, в которой обратная связь будет восприниматься как бесценный дар.