видело ее много раз на телевизионных заставках – «уникальную гиперболоидную конструкцию, выполненную в виде тонкой стальной оболочки». Адрес – улица Шаболовка, 37. Раньше этот адрес знали наизусть миллионы – до того, как был построен Останкинский телецентр.

Ракушки и побрякушки, нефть и ненависть

«ЕСЛИ БЫ Я БЫЛ ДИКТАТОРОМ МИРА, Я БЫ РАССТРЕЛИВАЛ ВСЕХ БЕЗДЕЛЬНИКОВ НА МЕСТЕ! И пожалуйста, господин наборщик, наберите эти слова покрупнее!» Что наборщик, естественно, и сделал, и такой увидели эту строчку читатели мемуаров Генри Детердинга, возможно самого знаменитого на тот момент (1934 год) капиталиста Европы.

Многие удивились: а в курсе ли господин Детердинг, что ни Европа, ни Америка еще не оправились от Великой депрессии и что улицы полны бездельниками поневоле? Или он имеет в виду решить как раз таким способом проблему безработицы? Любопытным показалось публике и то обстоятельство, что автору мемуаров не составляет, видимо, труда вообразить себя всемирным диктатором – не такая уж легкая мыслительная операция для обычного человека. Ну и наконец – неужели действительно прямо так и расстреливал бы, собственноручно? А ведь вроде бы христианин, «не убий», понимаете ли, и все такое прочее…

Но, конечно, сэр Генри Детердинг вряд ли мог считаться «обычным человеком». Нет, его и так, до появления мемуаров, называли то Наполеоном нефти, то Рокфеллером Европы. Гигантское состояние, огромная власть. Вершитель судеб, один из творцов истории, тех, кто вертит земной шар. Предназначенный для отличившихся иностранцев титул Почетного Рыцаря он получил за особые заслуги во время Первой мировой войны, когда клятвенно заверил и Черчилля, и адмиралов британского флота: Англия без нефти и танкеров, если что, не останется. И свое обещание выполнил. Провозгласил себя англофилом и даже переехал из родных Нидерландов в Англию.

Главным триумфом Детердинга было создание гигантского англо-голландского концерна «Роял». Вплоть до окончательного слияния, произошедшего совсем недавно, лишь в 2005 году, две компании сохраняли номинальную независимость, но действовали как одна, деля контроль и прибыли в пропорции 60 на 40 в пользу голландской стороны. И кстати, при слиянии акции новой корпорации были распределены в том же соотношении.

А ведь 100 с лишним лет назад, когда все только начиналось, позиции английского партнера казались сильнее…

Сэмюэл Маркус, основавший компанию «Шелл», нарек ее в честь ракушки, потому что его отец торговал экзотическими раковинами и перламутром. И даже все танкеры свои компания долгое время называла вариациями того же слова или именами различных морских моллюсков. На этой основе была создана изощренная система брендинга; одно время шагу нельзя было ступить, чтобы не наткнуться на какой-нибудь образ ракушки – то на рекламных щитах, то в журнале, то на проезжающей мимо автоцистерне. Ну и конечно, на автозаправках, где время от времени устраивали рекламные акции – например, раздавали клиентам посуду или столовые наборы, красивые и качественные. Способ недешевый, но действенный: в нашей семье, например, элегантные вилки и ножи с выгравированными на них изящными ракушками используются вот уже тридцать лет. Садишься к столу и невольно вспоминаешь про детище Маркуса Сэмюэла.

Поначалу у «Шелл» не было своей нефти, а было лишь несколько танкеров. И тем не менее дела вроде бы шли неплохо – до поры до времени.

За нефтяную историю человечества великое множество транспортных компаний появлялись на свет, процветали и разорялись, исчезая без следа. Вот и для «Шелл» настал момент истины, когда для того, чтобы выжить, надо было объединиться с кем-то еще, но не с подобным себе, а другим, дополняющим, даже противоположным по своей, как сейчас сказали бы, «бизнес-модели». Голландская «Роял» имела средних размеров месторождения на Суматре и кое-какой освоенный, прикормленный потребительский рынок, но сильно зависела от транспорта.

Объединиться двум компаниям явно имело смысл – для того, чтобы просто даже уцелеть в конкурентной борьбе с наступавшим по всем линиям гигантом – «Стандард Ойл». Рокфеллер-то создал компанию, плотно интегрированную по всем линиям, – и разведка, и добыча, и хранение, и очистка, и доставка… И маркетинг тоже. Его компания не стояла на месте. Покорив Америку, бурно развивала свой бизнес в Европе. Замахивалась и на Азию.

Небольшие и средние специализированные нефтяные фирмы с узким сегментом рынка не могли этой экспансии противостоять. Достаточно успешно сопротивлялась лишь российская «БраНобель». Но на ее стороне сражалась мощная коалиция, включавшая в себя парижских Ротшильдов. Плюс к этому маленькая, но фантастически эффективная команда инженеров во главе с практически гениальным Владимиром Шуховым, который и первый настоящий нефтепровод изобрел, и принципиально новый метод нефтеочистки применил, равно как и цилиндрические цистерны для хранения нефти придумал (см. «Крекинг русского полимата»).

Кроме того, нет худа без добра – практическое отсутствие инфраструктуры и нормальных транспортных средств заставляло Нобелей развиваться во все стороны сразу.

Интересно, что во многих других областях рыночной экономики в долгосрочном плане оправдывает себя скорее узкая специализация. Но с нефтью все обстоит наоборот. Почему? Видимо, одна из причин – в той самой высокой «волатильности» цен и на нефть, и на нефтепродукты, которые скачут вверх и вниз непредсказуемо. При малейших изменениях экономической конъюнктуры маржа на различных этапах процесса производства и доставки резко сжимается или, наоборот, расширяется. Интегрированная компания имеет возможность реагировать гибко: в хорошие времена подкопить жирку, в черный день его рационально истратить, стратегическое планирование можно осуществлять с учетом всех особенностей и потребностей, решить, сколько, где и на каких условиях хранилищ построить, какие страховки купить. Как рекламу и брендинг выстроить. Как финансирование – краткосрочное и долгосрочное – организовать. Если нет этих амортизирующих пружин между разными направлениями бизнеса, колебания и превратности рынка могут молниеносно вас уничтожить. Что, собственно, и испытали на себе тысячи павших в нефтяных схватках мелких, средних, а иногда уже и достигших солидных масштабов предпринимателей. А большая интегрированная структура всё сумеет поглотить, любые шоки амортизировать: как макро-, так и микроэкономические – и политические неприятности тоже. Вон, купил Детердинг в свое время ротшильдовский бакинский бизнес за огромные деньги, и ничего, «Роял Датч» не погиб и не потерял позиций после того, как большевики всё национализировали. И «Стандард Ойл оф Нью-Джерси» купил уже национализированные бакинские месторождения в России у Нобелей. И что – ничего, все равно остался лидером, вот сегодня его наследник «ЭксонМобил» – вторая по величине компания мира.

Тот же «Эксон» мог себе позволить потерять почти миллиард долларов на попытке наладить производство нефти из горючих сланцев (см. «Недоделанная нефть»), когда из-за колебаний мировой конъюнктуры вынужден был этот проект бросить. Ну и что? Подумаешь, миллиард… Арахис, peanuts… Не в том смысле, что мировые компании, супермажоры, больше смотрят сегодня в сторону биотоплива (хотя и это тоже правда), а