Внезапно я обнаружил в себе таланты маляра. Надо было провести мастер-класс по нанесению лакокрасочных покрытий на столярные изделия. Маляр заболел. Я видел, как это делается, знал теорию, и у меня получилось. Второй раз получилось. Третий. И тут мне предложили подработку. Один из клиентов не справлялся с объёмами. Я взялся и на лакировке дверей за двое суток заработал свою месячную зарплату. Погасил часть долгов.

На мои услуги попёр спрос. Последние полгода я фактически забросил продажи и занимался покраской. Собственник понял, что я перестал заниматься основным делом, и, наконец, выгнал меня.

Я ожидал увольнения, но это был первый опыт, когда меня уволили за бесполезность. Чувствовал себя ужасно. Могло ли быть всё по-другому? Да. Я мог попросить себе рыночную зарплату, которой хватало бы на нормальную жизнь. Мог бы изучить технологии продаж и другие инструменты для более эффективного управления бизнесом. Либо найти другую работу, с подходящим доходом, и, сделав выводы из ошибок, стать там более полезным руководителем. Возможностей было полно. Я не сделал ни того ни другого. И перестал приносить пользу человеку, который дал мне работу.

Какой вывод я из этого сделал? Тогда — никакого. Лишь через несколько лет, познакомившись с двухфакторной моделью мотивации Герцберга, почитав «Мифы мотивации» Шпренгера и много других полезных книг, я узнал, что деньги не мотивирующий, но важнейший гигиенический фактор. Гигиену не замечают, когда всё хорошо. Но она убивает, если не всё в порядке. Зарплата, которой не хватает на простую жизнь, когда кроме оплаты жилья и базовых продуктов ты не можешь купить ничего, уничтожает человека.

Непрерывный стресс, падение самооценки, саморазрушение и затем — тотальное снижение эффективности. Именно так действует на мозг сотрудников экономия на заработной плате. Сейчас, когда я смотрю штатное расписание какого-нибудь предприятия и вижу там зарплаты по основным рабочим специальностям 15—18—20 тысяч рублей, и менеджеры мне говорят, что у них зарплаты «в рынке», я задаю простой вопрос: «Вы пробовали прожить семьёй на эти деньги?» Нет? А я пробовал. И буду помнить этот опыт всю жизнь.

У нас в стране миллионы работающих нищих. Нищета — основной источник ненависти в обществе. Нищие люди ненавидят своё «я». Пытаясь сбежать от него, если не спиваются, то примыкают к разным массовым движениям, радикальным и не очень. Грызутся с соседями. Сжирают коллег. Готовы поливать неугодных зелёнкой или в исступлении материть представителей власти. Такая активность помогает растворить боль, ощутить свою нужность и значимость. И это ужасно. Люди рождены, чтобы жить в любви, а обстоятельства заставляют их жить в ненависти. Проблемы не в людях, а в системе. За систему отвечают руководители, поэтому причины нищенских зарплат — в головах руководителей. Пройдёт пять лет, и в 2012 году я докажу эту гипотезу на практике.

На следующий день после увольнения из лакокрасочной компании я пребывал в полной прострации. Достал заветное резюме, внёс в него последний опыт. Полистал популярный тогда job.ru и отправил резюме в холдинг «Новое Содружество». Лакокрасочному заводу «Эмпилс», который входит в холдинг, требовался менеджер по продажам. В тот же день мне перезвонили и сделали странное предложение. Странное настолько, что я переспросил: «Вы точно мне звоните? Не перепутали?» Мне предложили принять участие в конкурсе на позицию исполнительного директора машиностроительного завода, входящего в холдинг. Самый крупный актив холдинга — гордость российского сельхозмашиностроения «Ростсельмаш». Меня же звали на конкурс в дочернюю группу из трёх заводов — Klever, исполнительным директором на ростовский завод «Конорд». Триста двадцать сотрудников, зарплата в восемь раз выше прежней. Производство бытовых газовых котлов и прицепной сельхозтехники. Что-то нереальное.

Я даже не заволновался сразу, так как решил, что это какая-то ошибка. Где я? Где завод? Из конкурсантов я один не имел отношения к машиностроению. На собеседовании с генеральным директором управляющей компании меня предательски затрясло от волнения, я нёс какой-то бред. Полный провал. Когда мне позвонили через два дня и поздравили с победой в конкурсе, пригласив с документами на оформление, я не поверил. Это был шок! Счастье! Просто обалдеть! Так начался мой путь в промышленном производстве. Совершенно случайно.

«Конорд» был относительно современным заводом с отлаженным производством котлов и стартапом по запуску серийного производства рулонных и тюковых пресс-подборщиков9.

Команда. Там были нереальные люди. Все до мозга костей увлечённые своим делом. Один Андрей Калиновский чего стоит, тогда директор по оперативному управлению Klever. После — генеральный директор НПО им. Хруничева, возглавлял «Гражданские самолёты Сухого», внедрял производственную систему в Роскосмосе.

Первые две недели я проходил адаптацию по утверждённому генеральным директором графику. В нём по часам были расписаны мои встречи и стажировки с описанием результата, который я в ходе этих встреч должен получить.

Я встретился с ключевыми специалистами, узнал о составе их работ, записал проблемы. Обошёл все три завода группы — в Морозовске, Урюпинске, Ростове. Три дня стажировался на «Ростсельмаше».

Я жадно впитывал новые знания. Атмосфера производственных цехов: гудящие станки, искры из-под шлифовальных машин, треск сварочных аппаратов — вызывала у меня головокружение от счастья. Вот! Вот чем я хочу заниматься! Создавать из металла красивые и нужные людям штуки. Что может быть лучше?

Я быстро погружался в тему.

Чтобы ты, дорогой друг, мог вынести из этой истории пользу, я должен сделать важное отступление.

У меня до сих пор сохранилось качество, за которое я много раз был осмеян. Но именно оно, наряду с любопытством, позволяет мне максимально быстро осваивать новый материал. При общении с коллегами, когда попадается непонятное слово или ситуация, я всегда переспрашиваю: «А что это такое? Что означает? Почему? Зачем? Как это работает?» Читая литературу, я всегда держу наготове словарь. Одно непонятое слово может сделать непонятным весь контекст. Это важно знать всем руководителям. Большинство людей не уточняют и не переспрашивают. Боятся показаться глупыми. Когда кто-то из коллег-руководителей начинает сыпать терминами перед коллективом, я его торможу. Отвожу в сторону и задаю вопрос: «Тебе что важней? Чтобы мы все обалдели от твоей крутизны или смысл донести?»

На первый взгляд очевидная вещь — задать вопрос, если непонятно. Но в нашей культуре спрашивать не принято. Когда я сталкиваюсь с браком, отклонениями в параметрах, я первым делом ищу стандарт/инструкцию и проверяю — знает ли исполнитель технологию процесса? Соблюдает ли её?

Могу привести десятки примеров, когда из-за боязни спросить люди повторяли одни и те же досадные ошибки. Но одна история меня особенно поразила нелепой простотой.