• Скептичная Джейн (женщины, которые с недоверием относятся к эффективности любой продукции).

По словам Рэнди Куинна, старшего вице-президента по развитию брендов, компания Unilever может идентифицировать потребителей, которые имеют те или иные проблемы с кожей, благодаря исследованиям моделей покупательского поведения и стратегии моделирования. Затем компания проводит соответствующую сегментацию и продает им продукцию, «используя очень личные маркетинговые послания, рассказывающие о преимуществах специально разработанной формулы продукта в Интернете, по электронной почте или с помощью прямой рассылки» [12]. Потребители из каждого рыночного сегмента получают соответствующий вариант послания посредством того канала общения, который выбирают сами.

Этап реализации цикла прицельного маркетинга включает использование данных о потребителях для создания индивидуальных, определяемых конкретной средой маркетинговых предложений. Предположим, к примеру, что компания Cingular хочет продвигать на рынке функцию отсылки текстовых сообщений как дополнительную возможность. Компания может использовать цикл прицельного маркетинга для того, чтобы уменьшить свою двадцатитрехмиллионную аудиторию до одного миллиона клиентов, которые будут больше остальных расположены к тому, чтобы воспользоваться такой услугой. Разница в стоимости рассылки 23 миллионов пакетов рекламных материалов при крайне низкой окупаемости, или 1 миллиона пакетов, гарантирующих высокую окупаемость, может составлять миллионы долларов, учитывая, что в среднем затраты на прямую рассылку составляют от 35 до 95 центов за одно послание. «Каждый раз, занимаясь продвижением продукта, – говорит Майк Доббс, вице-президент по маркетингу продукции, – мы учитываем все особенности продукта, которые должны соответствовать данному сегменту, исходя из всего, что мы знаем о привычках его потребителей, чтобы продукт максимально удовлетворял их». Он добавляет, что такая стратегия выгодна и самому потребителю, давно уставшему от наплыва неинтересных ему предложений: «Мы рассылаем только те предложения, которые потребитель наверняка сочтет содержательными и полезными для себя» [13].

Стадия реализации предполагает, что о каждом потребителе уже собрано достаточное количество существенной информации, а если предполагается рассылать маркетинговые послания посредством электронной почты, то на это имеется соответствующее разрешение клиента. Вспомните пример банка RBC Royal Bank, одного из крупнейших в Канаде финансовых учреждений. Не так давно он провел кампанию прицельного маркетинга по продвижению накопительных образовательных вкладов. Программа началась с того, что среди своих клиентов банк выделил сто тысяч таких, у которых были дети подросткового возраста – назовем их Привлеченные Клиенты с Детьми, не имеющие пока накопительных образовательных вкладов. С помощью прямой рассылки банк разослал этим клиентам рекламные брошюры и анкеты. Брошюра должна была просветить их относительно возможностей вклада и призвать открыть таковой для своих детей. За то, что получатель вернет банку заполненную анкету, ему предлагался шанс выиграть 54 тыс. долл., которые в случае выигрыша пополнят тот самый накопительный счет. В итоге реакция клиентов превзошла ожидания самого банка. 5 % получателей рекламы открыли образовательные вклады для своих детей в течение трех месяцев после начала кампании. В свою очередь анкеты позволили банку собрать важную информацию о клиентах.

Еще один прекрасный пример, иллюстрирующий описываемый этап цикла прицельного маркетинга, – компания Tes-co. Компанию номер один в Великобритании, занимающуюся розничной продажей бакалейных товаров, Tesco можно без преувеличения назвать и компанией номер один на планете в области прицельного маркетинга. Все это благодаря ее программе Clubcard, используемой для привлечения, удержания и управления отношениями с тринадцатью миллионами клиентов компании. Tesco проделала феноменальную работу, сумев разобраться в моделях совершения покупок и лояльности потребителей. Компания знает, что купит клиент, а что – нет, при этом она осведомлена о его ценовых предпочтениях, и умеет подтолкнуть его к увеличению частоты и объема покупок. В столь высококонкурентной области, где торговые наценки очень низкие, а все новые и новые конкуренты постоянно посягают на ее рыночную долю, Tesco демонстрирует невероятные результаты рыночного роста и увеличения прибыли. На самом деле, с момента запуска программы в 1995 году прибыль компании выросла на 51 % (в то время как размер торговых площадей увеличился лишь на 15 %).

Tesco точно знает, что более всего ценит каждый тип потребителей с точки зрения жизненных предпочтений, и впоследствии использует эти знания для создания предложений, ценных для всех. Как? Предлагая программы вознаграждения, приглашающие потребителей присоединиться к одному или нескольким клубам – будь то Baby Club для будущих мам или клуб любителей вин World of Wine Club. Отслеживая каждую из более 200 миллионов покупок, совершаемых ежедневно в сети ее магазинов, компания разработала почти 5 тысяч сегментов, определяющихся специфическими покупательскими потребностями. На основе этих сегментов она рассылает около трехсот тысяч вариантов предложений (окупаемость которых достигает 90 %!) десяти миллионам своих покупателей и до двух миллионов вступительных клубных анкет ежеквартально. Именно такой уровень индивидуализированной микросегментации делает Tesco хозяйкой самой продуманной программы общения с потребителями в Европе, а возможно, и в мире.

Программа Clubcard позволяет компании Tesco экономить более 300 миллионов фунтов ежегодно – благодаря анализу потребительских данных, который дает возможность предлагать скидки только тем покупателям, которые очень чувствительны к уровню цен, и только на те товары, которые они покупают. На самом деле, большая часть успеха Tesco может быть отнесена на счет эффективности продвижения; компания постоянно оценивает влияние своей маркетинговой стратегии на узко-очерченные целевые аудитории и выбирает те виды продвижения, в основе которых лежит вознаграждение лояльных, а не случайных клиентов. Количество собираемых Tesco данных и тщательность, с которой она их анализирует для дальнейшего составления маркетинговых предложений, поражает. Правду говоря, Tesco преуспела в том, к чему должен стремиться любой маркетолог – развивать отношения с клиентами, побуждая их делиться информацией о себе, а затем анализировать эту информацию во имя собственного процветания.

Еще один превосходный пример – компания Kraft Foods. В 2002 году в дополнение к своему популярному сайту Kraft Kitchen она выпустила печатный журнал, названный Food & Family. Издаваемый ежеквартально, он доставлялся двум миллионам клиентов компании по всей стране, став самым многотиражным изданием подобного рода в Соединенных Штатах Америки (тираж клубного журнала компании Tesco в Европе составляет 7,5 миллионов экземпляров). По своему содержанию журнал предлагает «рецепты семейных блюд», приготовленных на основе – внимание, сюрприз! – продуктов компании Kraft. «Мы посылаем журнал только тем клиентам, которые, на наш взгляд, его оценят», – отмечает Майк Даффи [14].