Обратная связь по предложениям сотрудника. Когда сотрудник вносит руководителю какие-либо предложения по улучшению работы (коллектива, подразделения или компании в целом), очень важно поощрить такую инициативу, независимо от того, будет ли такое предложение принято или внедрено. Например, сотрудники внесли предложение по улучшению системы мотивации в виде оплаты по результату и ждали, когда это предложение будет внедрено в работу компании. Для этого разработали документ, который «гулял» по кабинетам и спустя месяц согласований со всеми службами попал к руководителю. Прошел еще месяц, а обратной связи от руководителя не было. По компании начали распространятся недовольство, слухи и домыслы, якобы никому ничего не нужно, так как не поддерживаются никакие инициативы. Даже если вы не выработали для себя решение внедрять или не внедрять инициативу, предложенную вашими людьми, дайте обратную связь – проведите совещание с объяснением, почему данное предложения невозможно принять в настоящее время. Если этого не сделать, активность и инициативность людей в дальнейшем будет сведена к нулю.

Поэтому если вы хотите получать инновационные предложения от сотрудников, то по каждому из полученных предложений обязательно предоставляйте обратную связь. Приложите максимум усилий, чтобы актуальные предложения были внедрены в работу компании. Этим вы покажете сотрудникам, что стараетесь изменить ситуацию в компании к лучшему. В тех случаях когда предложение не принимается, разъясните, почему в настоящее время предложенные изменения невозможны. Еще раз подчеркнем, что после нескольких, обычно двух-трех предложений, оставленных без какого-либо внимания, у сотрудников «опускаются руки».

Предоставляя людям обратную связь по их предложениям, необходимо:

• изучить предложение сотрудника, которое поступило в виде письменного документа или во время разговора;

• определить, что хорошо придумано и что требует доработки;

• оценить актуальность, реализуемость, адекватность и т. д. В обязательном порядке необходимо оценить расчет эффективности внедрения предложения, а для более сложных и финансово емких предложений – оценить ключевые показатели бизнес-плана;

• оценить степень его проработки – вся ли необходимая информация собрана для принятия решения, задействованы ли в подготовке подразделения, на которые влияет принятие решения;

• принять решение: либо аргументированный отказ вообще, либо отказ принять предложение в текущем году (квартале, месяце), то есть требуется ли перенос сроков внедрения, либо вы утверждаете предложение. В случае согласия договоритесь о последующих шагах, укажите, что требует доработки.

Обратная связь по отношению сотрудника к стандартам, ценностям и принципам компании, а также к изменениям и инновациям. Главная цель: устранить неверное понимание или несоблюдение сотрудниками ценностей, принципов и стандартов компании.

Чтобы внедряемые в компании изменения (например, стандарты обслуживания) заработали, необходимо провести информирование сотрудников. Соберите персонал и объявите о новшестве. Спросите у сотрудников их мнение, пусть они выскажут свои пожелания, опасения, возражения по поводу внедряемых изменений, иными словами – вовлеките их в диалог. С этой целью можно использовать анкетирование, ящик предложений или персональные разговоры с сотрудниками. Обязательно проработайте и по возможности устраните их опасения и препятствия, которые могут помешать внедрению новшества.

Обратная связь сотрудникам по внедряемым изменениям и инновациям должна содержать в себе:

1. Психологическое присоединение к ситуации, с которой предстоит справиться сотрудникам;

2. Похвалу сотрудников за названные ими существенные риски и оправданные опасения;

3. Дополнительную информацию, предложения, призванные ответить на возражения и развеять неоправданные опасения сотрудников, минимизировать риски внедрения.

Однако одного информирования сотрудников будет недостаточно. Необходимо также контролировать соблюдение сотрудниками стандартов работы, ценностей и принципов компании и давать оценку в виде обратной связи. Только так вы сможете обеспечить его соблюдение.

Найдите время в течение недели для индивидуальной встречи с подчиненными. Постарайтесь встретиться абсолютно со всеми членами своей команды и предоставьте обратную связь. Конечно, руководителю постоянно давать развернутые отзывы о работе направо и налево, вверх и вниз – дело хлопотное и съедающее невероятно много времени, словом, это непросто. А время руководителей, как известно, ресурс достаточно дорогой. Однако, если необходимо повысить эффективность того или иного сотрудника, без этого бизнес-процесса не обойтись. Потраченное на конкретизацию замечаний время помогает сотрудникам уяснить свои плюсы и минусы и улучшить работу. Вас приятно удивят изменения, происходящие с людьми.

Ошибки предоставления обратной связи по типу «Никто, кроме вас, такой глупости не допустил бы»

Руководитель, осуществляя обратную связь, должен избегать жестких и нелицеприятных отзывов. Почему? Давайте рассмотрим на примере. Ваш сотрудник провел презентацию своей идеи среди менеджеров подразделений, по факту которой вы ему даете обратную связь: «Твоя презентация никуда не годится, она была проведена паршиво, это самая худшая презентация, которую я когда-либо слышал!!!» Знаете, какова реакция сотрудника в такой ситуации? Обычно реакция на жесткий отзыв происходит по шаблону ШООПП, по первым буквам его пяти эмоциональных реакций. Знание ШООПП спасает от многих неприятностей:

Шок. В этой фазе жертва «разноса» почти парализована неприятным для себя открытием. Иногда неожиданность для человека настолько велика, что он просто отказывается верить – «тут какая-то ошибка», «это не про меня», «вы перепутали», «у меня большой опыт в проведении презентаций» и т. д.

Обида. Симптомы этой фазы проявляются иногда уже через секунду, а иногда через несколько дней. Сотрудник, которого вы раскритиковали, ощущает себя несправедливо обиженным. Нередко он думает о том, что его труд не ценят: «Сколько я старался, сколько времени убил на изучение, подготовку презентации – и вот, получил вместо благодарности!»

Отторжение руководства. В этой фазе сотрудник для себя решает, к примеру: «Инициатива наказуема, в этой компании не ценят мою работу, ко мне не прислушиваются, зачем я потратил столько усилий и времени, любой может незаслуженно раскритиковать, для этого не нужно большого ума (!) и т. д.». Очень многие люди просто не приемлют отрицательные отзывы о своей работе. Поэтому, даже если к работе сотрудника есть вопросы, необходимо помочь ему здраво, без эмоций оценить свою работу: что было хорошо, а что требует доработок, для того чтобы сотрудник дошел до следующих двух фаз.

Принятие. На этой фазе сотрудник уже более или менее спокойно продумывает высказанные претензии и мало-помалу соглашается с тем, что в них много истины: Видимо, так и есть… Впрочем, меня кое за что и хвалят…»