Личные привязанности – источники «дыр»

Завуалированной формой «дыры» является дружба с коллегами. В долгосрочной перспективе такая дружба может стать угрозой. Как сказал Кричевский, «дружба обыкновенно служит переходом от простого знакомства к вражде». В будущем люди могут оказаться в противоположном лагере. Новые взгляды и устремления станут причиной конфликта со старыми знакомыми. Так, бывший председатель ФРС А. Гринспен в своих воспоминаниях сдержанно писал об одном из моментов сложных отношений с оппонентами, которые когда-то были его союзниками: «Так и мои старые друзья: их личные качества и характеры остались прежними, но взгляды на устройство мира и то, что действительно имеет значение, изменились»[29]. Можно догадаться, что на той стадии все известное о методах бывших друзей использовалось против них.

Не меньшую опасность создает потенциальное соперничество с бывшими подчиненными. Будучи в дружеских отношениях, вы обучаете потенциальных противников своим методам. Они учатся на ваших достижениях и ошибках. Вы как бы «разнашиваете ботинки для других». И поэтому когда-нибудь станет вдвойне обидно видеть пренебрежение с их стороны.

Но обида – не худший вариант. Степень опасности этой проблемы становится очевидна из Книги Притч Ветхого Завета: «От трех [вещей] трясется земля… раба, когда он делается царем…»[30] Ваши бывшие коллеги после повышения припомнят все ваши больные места, в которых вы им признавались в порыве искренности, когда они работали у вас, и используют их. Никогда не знаешь о личном отношении своих подчиненных, пока они сами не стали начальниками вашего уровня.

Многие правители это понимали. Ирод Великий и изучивший его опыт Иван Грозный разыгрывали собственную смерть, чтобы выявить неискренних соратников. Яков Свердлов был ближайшим сподвижником В. И. Ленина. Тем не менее говорят, что когда Владимир Ильич неожиданно оправился от ранения и пришел в свой кабинет, то обнаружилось, что Свердлов уже туда въехал и убрал его бумаги. Когда Свердлов скоропостижно скончался из-за осложнения испанки, поговаривали, что она была связана с этим событием. Возможно, это Ленин решил пресечь деятельность «вора индейки». Хотя царь Иван получил прозвище Грозный, тогда как Ленин считался отцом своего народа, оба были одинаково суровы по отношению к потенциальным соперникам, т. е. так поступают и злодеи, и герои.

Однако есть очень важная тактическая деталь, упускаемая людьми неопытными и эмоциональными: даже в пылу битвы старайтесь не сжигать мосты между вами и противниками, потому что с ними придется жить дальше. Поэтому, победив, не унижайте противника, а отпустите с почетом. Нельзя руководствоваться поговоркой телохранителей «лучше стать преступником, чем трупом» еще и потому, что окружающие могут посчитать вас жестоким.

Улавливать сигналы окружающей среды непросто, потому что они скрываются за случайностями.

Кто-то на вас косо посмотрел. Это сигнал? А что, если он думал о своем и вас вообще не заметил?

Но если случайности повторяются, можно заподозрить закономерность. Бывает же такое, что на одном перекрестке происходит очень много аварий? Значит, что-то мешает видимости или вызывает поведенческую аномалию. Правило «двух точек» гласит, что два одинаковых события являются проявлением закономерности. Распознав такие ситуации, их зачастую можно предотвратить или легко поправить.

В притче об индейке патриарху было достаточно одного сигнала, чтобы заметить опасность, а его детям не хватило и нескольких. Вы можете сказать, что за долгую жизнь патриарх научился распознавать циклы агрессии в зародыше. Тогда напрашивается неутешительный вывод о том, что даже наличие такого опытного эксперта не помогает тем, кто не готов к восприятию.

Приведем пример из корпоративной жизни. Коллега А замечает, что коллега Б пару раз отклонился от согласованного плана действий. Эти отступления создают проблемы для А. С его точки зрения, ситуация неожиданная, учитывая, что оба давно состоят в приятельских отношениях.

Тем не менее А знает, что Б находится под большим давлением в последнее время, и предполагает, что Б не планировал стать «агрессором». Коллега А не наблюдал цикл поведения людей во время провалов: одна из особенностей поведения в такой ситуации заключается в том, что те, кто находятся под давлением, подсознательно приносят друзей в жертву первыми, потому что неосознанно ожидают от них меньшего сопротивления.

Но разве «подставленный» друг ожидал такого поведения? Он растерян. В голову лезут дурные мысли, он начинает пересматривать отношения и, возможно, готовит отпор. Даже если он склонен прощать, что можно сказать об интересах A в данной ситуации? Нужна ли ему череда неудач? Или имидж человека, которого можно запросто игнорировать?

Сотрудник А должен прервать эту тенденцию. Поскольку, как он считает, до недавнего времени у него были хорошие отношения с коллегой, можно поделиться с ним своим восприятием новой реальности.

Автор был свидетелем подобной ситуации. Один из его коллег был щедр с окружающими и у него не было врагов. Неожиданно произошли подряд два случая, когда один из его долгосрочных партнеров в критический момент изменял согласованный подход к проблеме (ключевой момент в том, что он делал это публично и неожиданно, а не в процессе обсуждения). Коллега был сбит с толку, и автор поделился с ним правилом «двух точек». На тот момент оно не показалось коллеге убедительным. Однако вскоре произошел третий подобный случай. Коллега был опечален тем, что человек, которому он доверял, «подставил» его снова. А потом еще и другой коллега, с которым он также имел давние отношения, публично поставил его в сложную ситуацию.

В этот момент автор вновь обратил внимание огорченного коллеги, что при подобной динамике вскоре провалятся все его проекты. Тот заставил себя поговорить с этими двумя коллегами, и проблемы прекратились: они действительно «не замечали, что подводили своего товарища». Не сделай он этого, тенденция, скорее всего, продолжалась бы и расширялась.

Перед вами наглядный пример того, что в реальной жизни в большинстве случаев не следует начинать с предположения о том, что другие вредят вам нарочно. И все же для предотвращения враждебности нужно распознавать те самые «моменты-индейки», когда проблемы только еще начинают вырисовываться.

Например, можно заменить операционные правила. Удивительно, как часто люди вступают в регулярные поединки на одну и ту же тему, не понимая, что основная проблема заключается в том, что нужно доработать действующую процедуру. Но «правило мундира» ослепляет исполнителей: «С какой стати вы делаете то, что должны делать», в то время как «другой человек не полностью выполняет свою работу?!» Когда напряжение достигает точки кипения, кто-то все-таки начинает анализировать процесс и устанавливает, что, например, совершивший многократные проступки не получал уведомления о том, что должен сделать определенные операции, невыполнение которых и привело к конфликту.