ситуацию, когда вы чувствовали угрозу. Допустим, ваш босс обвинил вас в неудаче всей команды. Здесь вам поможет простой и эффективный подход под названием «передача инициативы». Автор этого термина – коуч управленцев Маршалл Голдсмит, и я познакомилась с этой практикой на его курсах Stakeholder Centered Coaching.

Вместо того чтобы обсуждать случившееся, предложите собеседнику самому дать себе совет – что он может сделать, чтобы стать лучше в будущем. Допустим, вы консультируете менеджера, который не доверяет своим сотрудникам, – он сомневается, что они могут выполнить свою работу качественно. Большинство лидеров сказали бы: «Сьюзен, перестань заниматься микроменеджментом». И Сьюзен, смутившись, наверное, ответит: «Хорошо». Или если она считает, что это вы занимаетесь микроменеджментом, она скажет: «Я рада, что вы затронули этот вопрос, поскольку я давно хочу с вами поговорить».

Применяя правило передачи инициативы, вы не станете обсуждать прошлое, а вместо этого спросите: «Что бы вы могли сделать, чтобы повысить продуктивность – вашу и вашей команды? Назовите одну или две цели». А вот теперь начинается самое сложное. Когда собеседник ответит, не пытайтесь его поправить. Скажите: «Прекрасно!» Если он попал мимо цели, продолжайте спрашивать: «Что еще вы могли бы сделать?» – пока он не ответит правильно. Передача инициативы напоминает о том, что никто не хочет переживать прошлое снова и снова, это обычно приводит к взаимным обвинениям, а не жизнеспособным идеям, которые можно применить на практике. Передача инициативы – также прекрасный способ мотивировать сотрудников смотреть в будущее и постоянно развиваться.

Сосредоточьтесь на главном

Если бы мне платили каждый раз, когда сотрудник, которого я отчитывала, упоминал в разговоре имя другого сотрудника, я бы смогла выйти на пенсию еще год назад! Вы наверняка слышали или даже сами говорили такое: «Боб тоже тратит на обед больше, чем час. Вы и с ним поговорите?» или «Если бы меня хвалили за новых клиентов, как Дениз, уверен, этого разговора не было бы». Боб, Дениз, Сэм, Джон… Я обо всех наслушалась, и вот что я на это отвечаю: «Мы говорим сейчас не о нем. Мы обсуждаем ваше поведение». Не стану вам врать и уверять, что с этого момента мы действительно обсуждаем только этого сотрудника, потому что многие люди не готовы смириться с таким ответом, то есть вам придется повторить эту фразу еще несколько раз.

Иногда вас спрашивают о конкретном человеке, который тоже не справляется со своими обязанностями. Я советую своим клиентам отвечать так: «Думаю, вы понимаете, что мои разговоры с этим человеком строго конфиденциальны, как и мои разговоры с вами». С такой формулировкой не поспорит даже Лила! Затем я советую своим клиентам вернуться к обсуждению актуальной проблемы.

В следующей главе мы поговорим о компромиссе. Самые сложные дискуссии так или иначе строятся по принципу «ты мне, я тебе». Не всегда понятно, имеет ли смысл идти на таран или же лучше притормозить, чтобы добиться оптимального результата. Мы обсудим эти и многие другие вопросы в главе 5.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

• Проявляя любопытство и задавая вопросы, чтобы больше узнать о конкретной ситуации, вы показываете собеседнику, что вам интересно его мнение, а это позволяет продвинуться вперед.

• Бывают ситуации, когда действительно не следует лезть в чужие дела. Но в некоторых случаях проявить любопытство – ваша обязанность, и она превосходит страх показаться назойливым.

• Хотя большинство лидеров считают, что они высоко ценят пытливый ум, на самом деле они убивают любопытство в сотрудниках. Можно стать любопытнее, если изменить свое мировоззрение – воспринимать любопытство как способ получить ценную информацию, а не пустую трату времени.

• Как ни крути, ваши сотрудники наблюдают за вашим поведением и берут с вас пример. Если они увидят, что вы перестали общаться с коллегой или наказали члена команды за то, что он пошел на риск, но ситуация вышла из-под контроля, они спрячутся в «домике» и даже носа не покажут, пока не минует опасность.

• Один или два правильных вопроса намного эффективнее, чем сотня случайных вопросов, которые вы обрушиваете на человека в надежде, что хотя бы один попадет в цель.

• Между любопытством и осуждением тонкая грань. Какое впечатление вы произведете, зависит целиком и полностью от подачи информации, поэтому важно следить за своим тоном.

• Проблема «как начать разговор?» актуальна не только для рядовых сотрудников, но и для генеральных директоров и топ-менеджеров. Все нуждаются в совете.

• Если вы видите, что разговор близится к концу, но вы не достигли оптимального решения, включите любопытство и задайте открытые вопросы.

• Формулируя вопросы, подумайте, какую информацию вы хотите получить от собеседника. Также важно помнить, что, скорее всего, открытые вопросы наметят новые темы для разговора, и это хорошо – значит, вам удалось разговорить собеседника.

• Иногда, даже если вы тщательно подготовились к сложному разговору, вы сбиваетесь с темы обсуждения. Чтобы исправить ситуацию, возьмите ответственность за свои ошибки, поинтересуйтесь мнением собеседника по поводу возможных решений проблемы и сосредоточьтесь на самом главном.

Глава 5

Компромисс

Заслужите уважение, уважая окружающих

Компромисс – это соглашение или решение спора, которое достигается в результате уступок с обеих сторон. Вполне разумная идея, если подумать. Но достичь соглашения, которое понравится обеим сторонам, сложнее, чем кажется, как и обсуждать трудный вопрос, поэтому я считаю компромисс одним из семи правил сложных разговоров на работе. В этой главе мы обсудим, как добиться взаимного уважения и найти общие интересы. Я покажу, как провести разговор так, чтобы в конечном итоге ни одна из сторон не считала себя обделенной.

Особое внимание мы уделим теме влияния, поскольку умение пользоваться своим влиянием – навык, который поможет вам и в личной, и в профессиональной жизни. Мы обговорим, когда и как лучше прекратить спор и позволить каждой стороне остаться при своем мнении, а также как сделать шаг назад, чтобы продвинуться вперед. В завершение главы мы перечислим признаки того, что вам грозит тупиковая ситуация.

Как достичь взаимоуважения

Несколько лет назад я работала с топ-менеджером финансовой фирмы, который с детства усвоил урок – если ты хочешь выиграть, твой соперник должен проиграть. Этот принцип доминирует в его отрасли, где действует беспощадная конкуренция. Он признался мне, что думал, все компании так работают, ничего другого он и не знал.

Недавно он позвонил мне и попросил помочь. Примерно год назад он решил досрочно выйти на пенсию, ушел из своей компании и согласился сотрудничать с