оптимальным в данной ситуации?») помогают выстроить доверие. Перечислим десять открытых вопросов, которые покажут собеседнику, что вы искренне заинтересованы в том, чтобы найти решение. Ставя эти вопросы, следите за своим тоном. Помните, это дискуссия, а не допрос!

1. Помогите мне понять, как возникла подобная ситуация?

2. Какое решение вы считаете оптимальным?

3. Как вы понимаете суть проблемы?

4. На ваш взгляд, почему это произошло?

5. Что вы можете сказать об этой ситуации?

6. Какие дальнейшие шаги вы предлагаете?

7. На моем месте как бы вы решили проблему?

8. По-вашему, чем мы рискуем, если ничего не изменится?

9. Какие у вас мысли по поводу сложившейся ситуации?

10. Учитывая информацию, которой мы располагаем, что вы планируете делать?

Не убивайте любопытство в других людях

Хотя большинство лидеров считают, что они высоко ценят пытливый ум, на самом деле они убивают любопытство в сотрудниках. Руководители нескольких моих клиентов говорили мне, что хотели бы, чтобы мои клиенты были более любопытными и чаще рисковали. Однако после коучинга они звонили мне и жаловались на то, что их сотрудники теперь задают вопросы и все подвергают сомнению, и просили у меня совета, как сделать персонал более покладистым и послушным. Это как спрашивать фитнес-тренера, как укрепить мышцы, не слезая с дивана. Это невозможно.

Уверена, вы не просыпаетесь по утрам с мыслью, как бы искоренить любопытство у своих сотрудников, и если бы вы могли избавиться от этого негативного поведения, вы бы сделали это. Позвольте дать вам несколько советов.

Измените свое отношение к любопытству

Вместо того чтобы считать излишнее любопытство пустой тратой времени, представьте, что человек, задающий множество вопросов, глубоко интересуется мнением собеседника и может внести неоценимый вклад в обсуждение. Иногда достаточно задать один вопрос, и человек может задуматься и изменить свою точку зрения, что приведет к более плодотворному результату. Те, кто интересуется мнением друг друга, в целом работают сплоченнее, а это необходимо для успеха команды.

Считайте любопытство одним из основных рычагов инноваций

Большинство назовут Генри Форда новатором. Его любопытство и решительность позволили создать надежный и доступный автомобиль, который был по карману среднестатистическому американскому рабочему, – Модель Т. Однако в какой-то момент Форд перестал экспериментировать и занялся только совершенствованием Модели Т. Но потребители устали от такого скудного выбора. Они требовали разнообразия, а Форд отказывался идти у них на поводу. В итоге его конкурент, компания General Motors, стала предлагать другие модели автомобилей и быстро захватила рынок. Если бы Форд проявил капельку любопытства и спросил покупателей, почему они требуют разнообразия, его компания сумела бы удовлетворить их потребности и остаться лидером рынка.

История Генри Форда напоминает нам о том, что может случиться, когда мы настолько зациклены на себе, что забываем задавать вопросы. Многие из нас похожи на Форда. Устроившись на новую работу, мы воспринимаем трудности (включая обсуждение тех или иных проблем) как увлекательное испытание. Но со временем воодушевление испаряется. Мы уже не считаем трудности увлекательными испытаниями. Напротив, мы считаем их препятствиями, которые тормозят нас, а времени и так ни на что не хватает. Какая ирония! Люди живут под колоссальным давлением, от них постоянно требуют результатов, не оставляя им времени, чтобы задавать вопросы, которые могли бы повысить эффективность, улучшить товары и услуги и укрепить отношения на работе.

Подайте пример любопытства

Как ни крути, ваши сотрудники наблюдают за вашим поведением и берут с вас пример. Если они увидят, что вы перестали общаться с коллегой или наказали члена команды за то, что он пошел на риск, но ситуация вышла из-под контроля, они спрячутся в «домике» и даже носа не покажут, пока не минует опасность. Я понимаю, как это неприятно, когда что-то идет не по плану. Но вместо того чтобы критиковать сотрудника, почему бы не проявить любопытство? Вот что можно сказать в подобной ситуации: «Очень жаль, что время и деньги, вложенные в этот проект, не принесли желаемых результатов. Как вы думаете, что стало причиной неудачи? Объясните, почему вы приняли подобное решение, и, если бы вы могли вернуться в прошлое, что бы вы сделали иначе? Чему вас научил этот опыт?»

Такой диалог намного продуктивнее, чем: «Что вы натворили! Как такое могло произойти?»

Вот чему я научилась за годы работы, и, надеюсь, вам это тоже поможет: один или два правильных вопроса намного эффективнее, чем сотня случайных вопросов, которые вы обрушиваете на человека в надежде, что хотя бы один попадет в цель. Основная часть моей работы – коучинг управленцев. Каждый новый клиент подвергается оценке 360 градусов, то есть я собираю мнения практически всех людей, с которыми он общается. Я могла бы использовать автоматизированную систему, которая задает людям десятки вопросов, – но я не делаю этого. Я выбрала более личностный подход, даже если он отнимает у меня намного больше времени. Я звоню каждому человеку и задаю два вопроса.

1. Что у моего клиента получается хорошо?

2. Что ему мешает добиться успеха?

И все. Я стараюсь ничего не усложнять, и в итоге мне удается получить ценную информацию, которая мне нужна, чтобы помочь клиенту. Итак, перед важным разговором подумайте, какая информация вам необходима, чтобы добиться результата. Сформулируйте один-два вопроса, которые позволят привлечь внимание собеседника и сразу перейти к делу. Приведу пример моих любимых вопросов, которые я, как лидер, использую, чтобы направить сложный разговор в нужное мне русло.

• Почему возникла такая ситуация? / Что делать дальше?

• Что происходит на самом деле? / Что мне сделать для вас, чтобы помочь вам добиться успеха?

• Вам нравится ваша работа? / Что вас больше всего радует или расстраивает в вашей работе?

Любопытство вместо осуждения

Между любопытством и осуждением тонкая грань. Какое впечатление вы произведете, зависит целиком и полностью от подачи информации, поэтому важно следить за своим тоном. Вы наверняка покажетесь осуждающим, если резким тоном зададите такие вопросы: «Почему вы сказали ему это?» или «Почему вы так поступили?» У собеседника точно сложится впечатление, что вы критикуете его решение, а не пытаетесь понять, что произошло.

Суждения всегда опираются на личное мнение и, конечно же, имеют свое место и время, например, когда вас просят выступить судьей в конкурсе, где ваши сотрудники должны предложить идеи по сокращению расходов. Но высказывать критические замечания на работе, когда вас не просят об этом, – очень неразумный ход, особенно если речь идет о креативном проекте. Это вызовет защитную реакцию и положит конец инновационным идеям – люди будут молчать из страха, что их жестко осудят. Я на собственном опыте знаю, что