На данном этапе мы подводим итоги разговора, чтобы Марион могла решить, чего она достигла в ходе беседы, а также чтобы она могла окончательно прояснить направление дальнейших действий.

Марион пошло на пользу то, что она сбросила груз с души, рассказав о своей проблеме, а также выяснила, какие именно чувства она испытывает, выразив свое первоначальное разочарование. Я знаю, что у руководителя и Марион было больше тем для обсуждения, но в целях представления наиболее наглядной иллюстрации давайте закончим на этом. Если бы мы продолжили обсуждение остальных тем, мы бы просто выбрали следующий по списку вопрос и сразу начали бы со второго этапа (определения темы и цели). Но в отношении данной темы мы уже готовы перейти к последнему этапу (завершению и окончанию).

Нам осталось убедиться в том, что это подходящий момент для окончания разговора, а затем завершить его соответствующим образом. Учитывая дружеские отношения между Марион и ее руководителем, можно закончить разговор довольно прямо.

Реакционный коучинг представляет собой коучинг в виде машинальной поведенческой реакции на любой повседневный вопрос, проблему или задачу. Сталкиваясь с проблемами или вопросами при реакционном коучинге, вы вместо того, чтобы пытаться их решить, проводите коучинг по их решению. Подобные вопросы часто возникают в живой рабочей обстановке как противопоставление формальным (запланированным) сеансам коучинга. Они могут варьироваться от заурядных вопросов, задаваемых членами младшего звена (например: «На зал для совещаний двойная бронь – что нам делать?»), до более значимых («Вся система дала сбой, и мы не можем обрабатывать заказы»). И в сложных ситуациях коучинг, проводимый руководителем, должен вести к такому же или даже лучшему прогрессу, нежели любые директивные указания. Итак, как нам проводить коучинг «на ходу», добиваясь при этом прогресса? На рис. 8 показана трехступенчатая модель, предназначенная помочь нам в этом вопросе.

Рис. 8. Реакционный коучинг

Давайте представим, что вы руководите командой телефонных операторов, работающих в загруженном центре обработки телефонных звонков. Один из членов вашей команды, Нил, обращается к вам с проблемой, которую, как он надеется, вы сможете решить за него: «У меня на линии клиент, который желает вернуть некачественный товар, но уже прошло три дня с момента окончания годовой гарантии – что мне ему ответить?»

Прежде всего, вы начинаете задавать вопросы и внимать собеседнику, дабы открыть для себя ситуацию во всей ее полноте. Например:

■ Итак, каковы же факты?

■ Что представляется важным в этой ситуации?

■ На что еще нам нужно обратить внимание?

Здесь нашей задачей является достижение четкого понимания ситуации как с позиции руководителя, так и с позиции члена команды. При помощи нескольких простых вопросов, обобщений и, возможно, наблюдений руководитель поощряет Нила участвовать в беседе. Это дает начало такому разговору, в котором Нил уверен, что он им владеет. Подобный разговор представляет собой возможность нарушить устоявшиеся привычки руководителя, поскольку теперь он должен фокусироваться на понимании вместо «исправления» возникших проблем. Вот как может выглядеть этот диалог.