Как же менеджеры с этим справляются?

Большинство из них считает необходимым учитывать три момента. Первый: надо быть открытым, понятным и искать индивидуальный подход, не нанося при этом вред боевому духу команды. Мик Маккарти разговаривает с каждым отдельно, осторожно выбирая момент: «Если я не беру игрока в команду, то я лично сообщаю ему об этом. Я никогда не вывешиваю список команды или что-то вроде того. Это для них самое ужасное, так пусть, по крайней мере, они узнают это от меня лично. Они все предпочитают быть предупрежденными. Я никогда не делал иначе. Я никогда не избегал этого. Я мог бы посадить кого-нибудь на скамейку запасных, но запасных называют непосредственно перед началом игры.

Если назвать запасных до игры, это их совсем выведет из строя, так что нужно, чтобы каждый из двадцати знал, что у него есть шанс поучаствовать. Основной состав из одиннадцати игроков называют или в четверг, или в пятницу, поэтому остальные будут разочарованы, но, если сказать любому из оставшихся, что они вообще не будут играть, тогда они повесят головы, а это для всех беспокойство. Некоторые будут подозревать, но они не знают точно. Вам приходится стараться сохранять их вовлеченность».

Алекс Маклиш отмечает необходимость быть осмотрительным с современным футбольным профессионалом: «В «Абердине» мы садились и перекусывали перед матчем, а потом смотрели по телевизору шоу «Football Focus». Арчи Нокс [ассистент менеджера] подходил, похлопывал кого-то по плечу и говорил: «Старина хочет с тобой переговорить». Это происходило около часа дня, до того, как мы отправлялись на стадион, и мы уже знали, что, если твоего плеча коснулись, значит, тебя не взяли. С нами было все в порядке, и Алекс [Фергюсон] был прекрасен. Однако в последние годы мне очень неловко это делать, потому что все игроки знают и я знаю, что все эти современные парни чрезвычайно чувствительны. Один или два игрока в «Бирмингеме» хотели, чтобы я все говорил им в пятницу – что угодно, только не это похлопывание по плечу перед всеми коллегами. После нескольких попыток некоторые игроки даже сочли, что такой индивидуальный подход сбивает с толку, в то время как я был уверен, что, напротив, демонстрирую им свое большое уважение. Сейчас я использую похлопывание по плечу для других моментов, вроде смены тактики. Но для выбора стартового состава я стараюсь вносить разнообразие, чтобы держать их в форме».

Второй важный момент: вовлечь игрока в обмен мнениями. Дело не в том, чтобы принимать решение единодушно, и не в том, что лидер хочет оправдаться. Смысл в том, чтобы обращаться с игроками как со взрослыми, которыми они и являются, и демонстрировать им ход своих мыслей. Многие из сегодняшних менеджеров узнали о необходимости пояснять свои мысли на собственном горьком опыте. Гленн Ходдл вспоминает: «Когда я был игроком, я ненавидел, когда меня не брали и не говорили почему. Слишком многие менеджеры делают именно так. Поэтому, когда я стал менеджером, я стал всегда всем объяснять причины, хотя бы в двух словах. Я говорил: «Если хочешь обсудить это подробнее, приходи ко мне в понедельник, после игры». Многие из них приходили. На самом деле, если игрок не пришел, я поставил бы под вопрос его аппетиты!»

Лидеру нужно быть искренним со своими людьми, у прямого и честного лидера нет причин бояться открытости. Приглашение Ходдла «зайти и обсудить это подробнее» помогло ему заработать еще бо́льший авторитет среди игроков.

Третий момент: это работа с игроками, которых не взяли в стартовый состав. Ходдл уверен, что бывают моменты, когда работать с теми, кто не играет, важнее, чем с теми, кто играет. «Когда у меня была команда, я был вынужден спрашивать их о том, какая команда важнее: та, которая начинает игру, или та, которая ее заканчивает?» Игру может выиграть и запасной, они очень-очень важные люди. И те, кого не взяли в стартовый состав, остаются чрезвычайно важны для командного духа. Завтра их могут выбрать первыми. Так, на Кубке мира во Франции мы делали все для того, чтобы заставить игроков, которых не выбрали, чувствовать себя частью команды, чувствовать, что они в любой момент могут пригодиться и что у них была роль в победе на Кубке мира».

Выбор лучших одиннадцати для конкретного дня – это технический навык, основанный на опыте. Уверенность в своем выборе, умение озвучить принятое решение, умение вдохновить остальной состав команды с тем, чтобы они продолжали отдавать всех себя игре, – вот настоящая проверка для лидера.

Разговоры в перерыве между таймами

Разговор с командой в перерыве – это легенда в футболе. Именно он может изменить ход игры. Большинство фанатов смогут указать на перерыв как на момент, когда их команда невероятным образом все изменила или, напротив, пострадала от обратного, во втором тайме. Но фанаты никогда не смогут узнать, что именно происходит в течение этих нескольких важных минут.

В перерыве эмоции могут зашкаливать, однако разговор, как правило, носит сугубо деловой характер. Это то время, когда менеджер имеет возможность открыто и спокойно пообщаться с игроками, краткий период затишья перед следующими напряженными сорока пяти минутами.

Манчини честно признает, что разговоры могут быть самые разнообразные: «Ситуации могут быть разными – в зависимости от счета, от работы команды, от того, как много мы совершили ошибок, наконец, от степени моей уверенности в тот момент». Вне зависимости от содержания разговора игрокам Манчини хорошо знакома схема: «Во время перерыва между таймами игрокам нужно отдохнуть десять минут и восстановиться. Они тратят много энергии. После этого мы пять минут обсуждаем детали, тактику на второй тайм». Интересно, хотя и неудивительно, что Манчини сконцентрирован на потребностях игроков, прислушивается к их опыту, предлагает им отдых.

Большинство менеджеров используют это время для того, чтобы подбодрить как команду в целом, так и отдельных игроков. Ходдл всегда стремится закончить разговор чем-то позитивным, чтобы быть уверенным, что игроки выйдут из тоннеля с правильным настроем. Он честно признает: «Они футболисты, они порой просто отключаются во время разговора. Так что, скорее всего, они запомнят лишь то, что услышат последним».

Маккарти соглашается: «Порой я просто подбадриваю игрока во время перерыва, говорю что-то, когда он выходит, просто пару слов о том, как его любят. Мы все это делаем. Мы должны это делать, я убежден в том, что их нужно любить за то, что они привносят в коллектив. Надо пытаться сделать их лучше. Но на самом деле ты просто выбираешь их и любишь за то, что у них есть, а не гнушаешься ими из-за того, чего у них нет».

Конечно, бывают времена, когда крепкая любовь себя оправдывает, но многие личности хорошо реагируют и на строгое слово. Мартин Йол признает, что может стать настоящим тираном, если это необходимо: «Я могу вспомнить моменты, когда я был очень зол в раздевалке, когда мы [ «Шпоры»] проигрывали «Мидлсбро» со счетом 2:0 или 3:0. Во втором тайме мы сравняли счет 3:3, так что это помогло. Но если постоянно так делать, то, думаю, это не будет оказывать должное воздействие на игроков».

Алекс Маклиш отчетливо помнит встречу с молодым Алексом Фергюсоном в перерыве финала европейского Кубка обладателей Кубков УЕФА, когда «Абердин» выиграл у мадридского «Реала» в 1983 году. «Счет был 1:1, и я поучаствовал в обоих голах. Мы проигрывали 1:0 и сравняли счет. Это был сырой вечер, дождь лил как из ведра. На разогреве я был очень внимателен, я проверил условия и все такое, а потом сказал парням в раздевалке перед началом: «Слушайте, когда будете пытаться сделать пас, надо поднять мяч, иначе он увязнет в воде». Разумеется, мяч пришел ко мне, и тогда вратарь мог его подобрать. Между мной, Вилли Миллером (защитником) и Джимом Лейтоном (вратарем) было просто потрясающее инстинктивное взаимопонимание. Но я стал жертвой того, от чего сам предостерегал. Под прессингом я нанес неудачный удар, в обычных условиях мяч безопасно покатился бы обратно к Джиму, но он завяз в воде, и, хотя и не стоило бы сейчас это говорить, габаритный Джим чуть замешкался на своей линии. Нападающий «Реал Мадрида», знаменитый тогда Карлос Сантильяна, обошел Джима, Джим его сбил, и они реализовали пенальти. Я просто хотел под землю провалиться».