Когда Маклиш пришел в раздевалку во время перерыва, босс его уже ждал: «Это не было спокойное «О чем ты думал, приятель?». Это была настоящая головомойка. Он орал на меня. Впрочем, я был не менее громогласен, и Арчи Ноксу пришлось нас успокаивать. Сегодня мы можем положить игрока на лопатки ТВ-трансляцией, высоким качеством воспроизведения, замедленным повтором, суперзамедленным повтором – всем этим при желании можно убить игрока. А тогда тренеры просто помнили в точности все детали момента, держали в уме, когда что произошло, когда забит гол, пропущен гол или была совершена ошибка. И, разумеется, тогда они могли что-то приукрасить, потому что нельзя было переиграть этот момент в записи двадцать раз и доказать обратное. Сэр Алекс так сказал, и ты просто должен был в это поверить.

Он тогда умел мотивировать, и мы думали, что он был таким же, как все менеджеры! Но во втором тайме я понял, что не мог совершить ошибку. Я не мог его подвести, я не хотел подвести своих товарищей. Возможно, это был какой-то страх, тот самый страх провала, который часто движет нами, но вместе с ним приходит и решительность. У меня всегда была такая особенность и такой характер.

Второй тайм пошел по плану, и мы выиграли в добавочное время. Мы должны были играть очень хорошо во втором тайме, и я был так рад в конце, что мы выиграли. Но все равно остался такой личный момент, когда постоянно думаешь об ошибке. Представляете, мы только что выиграли финал Кубка обладателей Кубков, и все равно моя голова была занята ошибкой.

Алекс подошел ко мне в душевой, я выходил последним. Я размышлял о том, как газеты меня уничтожат. Я принимал все слишком близко к сердцу, но так уж повелось, вот что творит наш разум. Он вошел, и я почему-то до сих помню, как душ брызгал на его брюки. Я смотрел и смеялся про себя, думая, как он тут намокнет. А он сказал: «Я так горжусь тобой, многие бы сегодня сломались, но ты стойко все преодолел, и это было великолепно». Сэр Алекс знал, как извлечь из человека лучшее, и делал это безупречно. Это отличное руководство к действию.

Разговоры в перерывах были тогда смесью стандартных схем и изменяющегося содержания, зависящего от игрока и обстоятельств. Но, какими бы ни были обстоятельства, диалог все равно превалирует над директивами. Хоуп Пауэлл начинает свои перерывы между таймами без участия управляющего персонала, присутствуют только игроки и врачи. В течение пяти минут они могут спокойно поговорить. Потом она приходит с видеозаписями игры. «Я приношу эти записи и в первую очередь спрашиваю игроков: «Так, что мы думаем?» и даю им возможность высказаться. Затем я разбираю все по пунктам, и видеозаписи, хочется надеяться, объединяют то, что я говорю, с тем, что говорят они. Я даю им возможность высказаться, налаживаю обратную связь. Перерывы между таймами – это по-настоящему отличная возможность, и они этим пользуются».

Ходдл идет дальше в признании большого значения диалогов: «Порой мне нравилось, когда два игрока вступали в противоречие в раздевалке. Пусть они немного ссорятся, ругаются, главное, чтобы не дрались. Я не был против, это показывает их заинтересованность». Раздевалка в этом отношении – почти уникальное место. Вне спортивного мира такое острое противостояние возможно лишь между вооруженными силами. Ходдл нашел путь использовать это на благо. «Я всегда говорил: «Так, давайте мне свои идеи – эй вы, вон там! – и посмотрим, сможем ли мы это решить». Молодежь не говорила ни слова, и тогда ты просил капитана и нескольких других игроков высказаться. И это серьезная задача: соблазнить их на то, чтобы они озвучили свои мысли».

Но даже великие мастера диалогов используют право прибегнуть к одностороннему общению в трудный момент. Пауэлл признает: «Если у нас все из рук вон плохо, если мы не делаем того, что собирались сделать, я не развлекаю их видео. Да, я даю им пять минут, но они будут молчать, потому что знают, что плохо работают. И тогда я прямо говорю: «Вам нужно сделать то, то и то, и вот как мы это сделаем».

В пылу сражения лидеры тщательно выбирают способ вдохновить своих людей. Они используют молчание, они слушают, говорят, убеждают, даже кричат. Они спокойно увещевают и взывают к эмоциям. Увы, нет окончательной формулы – великий лидер всегда сам знает, что лучше всего подходит его команде в конкретных условиях.

Тактические замены

Одна из наиболее драматичных ситуаций, в которых оценивается мастерство менеджера, – это замены, которые он делает по ходу матча. Некоторые замены делаются вынужденно, по причине травмы или полученной красной карточки, когда нет выбора и надо делать смену расстановки. Однако гораздо больший интерес представляют замены, которые менеджер делает, когда осознает, что что-то нужно изменить. Что-то или кто-то не работает. Команде нужен свежий импульс.

На протяжении всего драматичного сезона 2011/12 года «Манчестер Сити» под руководством Манчини шел ноздря в ноздрю с «Манчестер Юнайтед» сэра Алекса Фергюсона. Когда оставалось два матча, «Юнайтед» отставал по разнице забитых и пропущенных мячей. «Сити» нужно было выиграть оба оставшихся матча.

Первый был против талантливого «Ньюкасла», преисполненного осознанием уже одержанных побед. Когда до конца оставалось тридцать минут, все еще не было забито ни одного мяча. Все взгляды были устремлены на Манчини. Что он сейчас сделает?

В ответ он решил выпустить опорного полузащитника (Найджела де Йонга) и отозвать признанного во всем мире бомбардира (Карлоса Тевеса). Для многих наблюдателей эта замена могла показаться удивительной. Однако, укрепив полузащиту, де Йонг позволил бы сильному Яя Туре вырваться вперед и создать угрозу защите «Ньюкасла». Команда хозяев, привыкшая к тому, что он играет глубже, попалась на удочку: Яя Туре забил два гола за последние двадцать минут, и «Сити» выиграл со счетом 2:0. Фанаты сошли с ума. Пресса превозносила Манчини как тактического гения. Неделю спустя «Сити» стал главным претендентом на звание в последнем матче.

Опытный Мартин О’Нил в общих чертах объясняет свой подход к заменам: «Нет никаких сомнений в том, что замены могут изменить ход игры. Мы каждые выходные видим тому примеры. Искусство (или удача) принятия решений может сильно повлиять на результат. Полагаю, что все это можно обосновать выводами какой-либо науки, но на самом деле все сводится к интуиции и, скорее всего, к хорошей доле доброй удачи, когда все получается».

В любом случае это демонстрирует силу решительного и своевременного вмешательства. О’Нил первым признает значение удачи. Однако помимо этого имеется наука и интуиция. «Во-первых, надо очень хорошо знать своих игроков. Когда остается примерно двадцать минут до конца, смотришь на состояние игроков: первое – отыгрываетесь ли вы или удерживаете преимущество, и второе – как вы оцениваете уровень энергии. Если вы отыгрываетесь, то, возможно, необходимо больше наступательной работы. Возможно, у вас на скамье сидит кто-то, способный что-то сделать. Если вы удерживаете преимущество, то важно не отступать слишком сильно, возможно, вы можете сделать ситуацию еще более надежной».

«Когда хорошо знаешь своих игроков, то начинаешь чувствовать, как они играют на определенных этапах матча и как у них дела. У вас может быть хороший игрок в команде, но бывает так, что именно в этот день у него ничего не выходит. Вы знаете, что в другой день он может все изменить. В тот самый момент ты решаешь, что такому хорошему игроку можно простить то, что происходило за последние двадцать пять минут. Быть может, стоит поверить в то, что он справится? Если есть кто-то, кто, вероятно, сможет это сделать, то, может быть, игра стоит свеч и его можно оставить? В другой раз можно подумать, что он свое отработал и, что бы ни случилось, он не изыщет необходимой энергии и решимости. И тогда самое время сделать замену».