Не вставь они это подростковое «ага», мы бы, вероятно, и не обратили внимания на их рекламу, но странный выбор слова и тон, с которым оно обычно произносится, заставили маркетологов и креативщиков из CMG Communications, нашего агентства в США, развить бешеную активность. В течение нескольких часов им удалось купить такой же разворот в The New York Times и разместить ответную рекламу, воспользовавшись канвой, столь любезно предоставленной British Airways. На следующее утро ньюйоркцы прочитали в газете: «Больше людей уходят к Virgin Atlantic от British Airways, чем от любой другой авиакомпании. Угу!»

Мы выскребли все из нашей маркетинговой копилки, и денег хватило только на однократное размещение в Нью-Йорке, но эффект был потрясающий. Явно не веря, что кто-то смог бы за пару часов выдать такой ответ, British Airways пригрозила The New York Times, что подаст на них в суд с обвинением в утечке информации; впрочем, они так и не выполнили угрозу и никогда больше не размещали свою странную рекламу. Некоторые читатели даже предположили, что первое тоже было делом наших рук – чтобы «добить» вторым! Так или иначе, наше разовое размещение рекламы имело беспрецедентные последствия – его в течение нескольких месяцев хвалили и не раз цитировали в статьях и колонках по маркетингу с такими заголовками, как «Virgin берет за горло». Чем не предвестник вирусной рекламы?

Как показывает последняя история, одно из величайших преимуществ маленьких собак, существующих среди своры больших, – способность быстро реагировать и при любой возможности цепляться за хвост конкурента, чтоб проехать на нем часть пути. Рон Фарис и его команда в Mobile US были в этом деле большими специалистами и лучше всего продемонстрировали свое умение в 2009 г. Это было время, когда экономика со свистом летела в тартарары, а в новостях преобладали сообщения о свином гриппе и массовых увольнениях. В этих условиях Virgin Mobile предстояло принять нелегкое решение о целесообразности проведения ежегодного музыкального фестиваля. Другие организаторы уже отменили свои мероприятия из опасения, что такие праздники могут быть фанатам не по карману, так что легче всего было бы последовать их примеру. Однако Рон и его команда не имели привычки следовать за трендом и решили, что фестиваль должен состояться хотя бы ради того, чтобы развеять уныние, и принялись за организацию праздника в Колумбии, штат Мэриленд. Было также решено, что билеты должны быть бесплатными, как и многое другое на фестивале.

Прослышав о том, что затевается, я вызвался поучаствовать, приветствуя посетителей у входа в парк, – я получил инструкцию от Рона, что должен вести себя «как Вилли Вонка у ворот шоколадной фабрики». На территории парка мы соорудили VIP-зал, какого еще никто никогда не видывал. Но это было не эксклюзивное святилище для «самых-самых», а место – тоже, впрочем, эксклюзивное – для людей, которые могли представить свидетельство об увольнении в качестве пропуска. Пусть не оргия Калигулы, но близко к тому! С деревьев свисали розовые пиньяты, и на какое-то время люди смогли позабыть о стрессе и безработице и весело провели день. К счастью, тот кризис миновал, но «праздник Virgin Mobile» прижился, и по сей день вход на фестиваль остается бесплатным. А еще на наших фестивалях мы собираем по несколько сотен тысяч долларов в год для бездомных молодых людей.

Правильно поступать и учиться быстро реагировать – это заразно. В том же кризисном году, когда многие крупные производители автомобилей жаловались на резкое падение продаж, Hyundai Motor Company предложила свою легендарную программу по выкупу автомобилей у тех, кто потерял работу и был не в состоянии продолжить выплаты по кредиту. Теперь-то они среди больших собак, но, надо сказать, та инициатива стала одной из причин, по которой Hyundai (вместе с дочерней компанией Kia) вышла из ниоткуда и стала пятой по величине автомобильной компанией мира, выпустившей в 2012 г. свыше 7 млн автомобилей. Их успех кажется мне еще более удивительным потому, что они достигли его в те же годы, что я провел в бизнесе, – Hyundai произвела первый автомобиль в 1968 г., и тогда же я выпустил первый номер журнала Student. А вот еще один пример того, что задиристые моськи могут отхватить огромный кус от самых крупных и зачастую самых солидных корпораций: в 2012 г. Chrysler произвела лишь одну треть от числа автомобилей, выпущенных Hyundai/Kia.

Пусть компании типа Starbucks, Hyundai и Virgin уже нельзя отнести к разряду мелких собачек, все три по-прежнему живут по тем же принципам, что и в годы приобретения первого опыта в бизнесе. Starbucks из года в год называют одной из самых предпочитаемых для работы компаний, а ее сотрудники имеют столь же большое значение для бренда, как и содержимое кофейных чашек. Hyundai не только создает великолепные автомобили, но и предоставляет гарантии как никакой другой производитель: 10 лет или 100 000 миль пробега (в зависимости от того, что наступит раньше) – это в два с лишним раза больше, чем предлагают большинство конкурентов.

Что же касается Virgin, что ж, думаю, вы знаете, как мы относимся к обслуживанию клиентов и сотрудникам, и хотя мы уже более 40 лет в бизнесе, мы по-прежнему так же задиристы и больше всего на свете любим хорошую драку.

Ну, давай, большой пес, мы готовы к бою!

Знаете ли вы, что по всем законам аэродинамики скромный шмель не должен летать? Ученые потратили уйму времени и денег на опыты в аэродинамической трубе и всевозможные лабораторные испытания, чтобы доказать: из-за формы тела и соотношения веса и размаха крыльев шмель летать не может. Одна незадача – никто не смог убедить ни одного шмеля в том, что надо бы перестать изо дня в день опровергать специалистов. Неоспоримый – и огорчающий ученых – факт состоит в том, что, хоть и неизвестно, какой инновационной техникой пользуется шмель, она работает: нисколько не стесняясь инженеров-авиатехников, эти мелкие засранцы продолжают мельтешить в воздухе.

Я уверен, что почти каждый хоть раз, да сталкивался с тупой критикой чего-то экстраординарного, с уничижительным «В теории оно, может, и хорошо, но я очень сомневаюсь, что оно будет работать на практике». Наверняка такие слова не раз слышал Леонардо да Винчи, поистине один из самых гениальных предпринимателей в истории человечества. Представьте, как забавно выглядела бы его визитная карточка, если бы там перечислялись все его специальности: «Художник. Скульптор. Архитектор. Музыкант. Инженер. Математик. Анатом. Изобретатель. Геолог. Ботаник. Писатель». И, может быть, еще «пчеловод» – известно, что он пристально наблюдал за пчелами, когда набрасывал первые в мире эскизы винтокрылого летательного аппарата. И я уверен, что уж он-то разобрался бы с тем, почему шмели и колибри опровергают наукообразное пустословие, а не тратил время на дискредитацию их летных качеств. Думаю, девизом да Винчи вполне могло бы быть «Это работает на практике, но не в теории».

Основатель Virgin Blue Бретт Годфри любит рассказывать про да Винчи историю, что прекрасно иллюстрирует древнюю как мир тенденцию, которая все еще закрывает дорогу настоящим инновациям в слишком консервативных бизнесах. Вроде бы в начале XVI в. султан Османской империи, некто Баязид II, загорелся идеей построить мост из Азии в Европу. Звучит громко, но на деле речь шла о мосте через Босфор, который соединил бы северную и южную части Стамбула (или Константинополя, как город тогда назывался). Впрочем, для того времени строительство однопролетного моста длиной 240 м было бы беспрецедентным подвигом инженерной мысли. Коммерческая отдача от соединения торговых путей Восток – Запад обещала стать колоссальной, и Баязид кинул клич.